REENGINEERIN
G

Beata Budniok

Ewelina Dzięcioł

Grupa 5

 

 

Definicja nieformalna

Reengineering firmy oznacza „rozpoczynać 
wszystko od nowa”; proces ten to porzucenie 
stosowanych od dawna procedur i świeże 
spojrzenie na pracę potrzebną firmie do 
wytworzenia produktu lub dostarczenia usługi 
mającej wartość dla klienta. 
Jest to zadanie pytania: jakby wyglądała firma, 
gdybym miał ją dziś stworzyć od nowa? 

    Reengineering nie oznacza natomiast 

manipulowania przy istniejącej strukturze lub 
wprowadzania stopniowych zmian. 

 

 

Definicja formalna

„Reengineering to 

fundamentalne

  przemyślenie od nowa i 

radykalne

 

przeprojektowanie 

procesów

 w 

firmie, 
prowadzące do 

dramatycznej

 

(przełomowej) poprawy osiąganych

  wyników (takich jak koszty, jakość,
  serwis i szybkość)”.

 

 

„FUNDAMENTALNY”

Reengineering zaczyna się od 
ustalenia, co firma musi robić, a 
dopiero potem, jak ma to robić. 

Reengineering nie przyjmuje żadnych 
pewników. Ignoruje to, co jest, i 
skupia się na tym, co powinno być.

 

 

„RADYKALNY”

Radykalne przeprojektowanie oznacza 

dotarcie do korzeni: odrzucenie 

dotychczasowych sposobów. 

W procesie reengineeringu radykalne 

przeprojektowanie oznacza zlekceważenie 

istniejących struktur i procedur oraz 

wymyślenie zupełnie nowych sposobów 

wykonywania pracy. 

Reengineering dotyczy ponownego 

zaprojektowania firmy – a nie jej poprawy, 

rozwoju czy modyfikacji.

 

 

„DRAMATYCZNY”

 

(przełomowy)

Reengineering nie ma na celu dokonania 
niewielkich lub stopniowych ulepszeń, 
chodzi o wykonanie wyraźnego skoku 
pod względem jakości. 

Dramatyczna (przełomowa) poprawa 
wymaga rozsadzenia starych struktur i 
zastąpienia ich nowymi, natomiast 
niewielką poprawę można uzyskać przez 
dostrojenie.

 

 

„PROCES”

Jest to słowo najważniejsze, jednak 
sprawia menedżerom najwięcej kłopotów. 
Można powiedzieć, że proces to zbiór 
czynności wymagający na wejściu 
„wkładu” i dający na wyjściu rezultat 
mający pewną wartość dla klienta. 
Pojedyncze elementy są ważne, ale dla 
klienta nic nie znaczą, jeśli cały proces nie 
działa, a zatem jeśli klient nie otrzymuje 
zamówionych towarów.

 

 

Reengineering 
procesów firmy

► różne stanowiska pracy łączone są w jedno

Korzyści:
- Wyeliminowanie przekazywania pracy 

powoduje likwidacje błędów, opóźnień i 

konieczności ponownego jej wykonywania. 

Typowy proces wykonywany przez pracowników 

odpowiedzialnych za sprawę działa 10 razy 

szybciej, niż ten sam proces w wersji linii 

produkcyjnej. 
- Lepsza kontrola – procesy obsługuje mniejsza 

liczba osób, łatwiejsze jest przypisanie 

odpowiedzialności za pracę i nadzór nad jej 

wykonaniem.

 

 

Reengineering procesów 
firmy

   

cd

► pracownicy podejmują decyzje

Korzyści:
- mniej opóźnień, mniejsze koszty, 
szybsze reagowanie na wymagania 
klientów i przyznanie większych 
kompetencji pracownikom.

 ► kolejne etapy procesu wykonywane 

są w naturalnym porządku

 

► występuje wiele wersji procesu

 

 

Reengineering procesów 
firmy

   

cd

► praca wykonywana jest w najbardziej 

dogodnym miejscu

► mniej kontroli i sprawdzania
► minimalizacja uzgadniania
► menedżer prowadzący sprawę służy za 

jedyny punkt kontaktu

► dominują hybrydy działania 

scentralizowane/zdecentralizowane

 

 

♦

Nie każdy przekształcony proces 

musi charakteryzować się 

wszystkimi cechami.

♦

Nie wszystkie przekształcone 

procesy są identyczne.

♦

Zaprojektowanie procesu od 

nowa  nie jest prostym zadaniem.

 

 

Kto dokonuje 
reengineeringu?

► Lider 

► Właściciel procesu 

► Zespół reengineeringu 

► Komitet sterujący 

► Car 

reengineeringu 

 

 

Lider

 

główny dyrektor, który aprobuje i 
motywuje ogół przedsięwzięć mających 
na celu dokonanie reengineeringu 

 

 

Właściciel procesu

 

menedżer odpowiedzialny za konkretny 
proces i działania ukierunkowane na 
jego reengineering 

 

 

Zespół reengineeringu

 

zespół osób zaangażowanych w 
reengineering określonego procesu, 
oceniający istniejący proces i 
przewidujący jego ponowne 
zaprojektowanie i wdrożenie

 

 

 

Komitet sterujący

 

organ ustalając politykę działania, 
złożony z głównych menedżerów, 
planujący strategię całościowego 
reengineeringu firmy i monitorujący 
postępy tego procesu

 

 

 

Car reengineeringu

 

osoba odpowiedzialna za rozwój technik 
i narzędzi reengineeringu w firmie oraz 
za synchronizację poszczególnych 
projektów

 

 

 

Reengineering dotyczy 

procesów, a nie 

organizacji.

Firmy nie przekształcają 
swych działów sprzedaży czy 
produkcyjnych. 
Przekształcana jest praca 
wykonywana przez 
pracowników w tych działach.

 

 

Rozpoczynanie 
reengineeringu

Podstawowym aspektem reengineeringu 
jest przekonanie pracowników, by przyjęli 
(a przynajmniej pogodzili się) z 
nadchodzącą dużą zmianą. 
Dwie podstawowe informacje muszą 
dotrzeć do ludzi pracujących w 
organizacji:
1. nasza firma jest w następującym 
stanie i  nie może tak trwać;
2. taka powinna się stać nasza firma.

 

 

Osiągnięcie sukcesu w 

reengineeringu

Wielu firmom rozpoczynającym reengineering 
nie udaje się go zakończyć. 

Dane szacunkowe pokazują, że aż od 50% do 
70% firm, które podjęły próbę reengineeringu, 
nie osiąga tak dużej poprawy, na jaką liczyły. 

Mimo że często nie udaje się

 przeprowadzić 

reengineeringu, nie jest on bardzo 
ryzykownym przedsięwzięciem

. 

 

 

W reengineeringu kluczem 
do sukcesu są wiedza i 
umiejętności. 

Jeśli zna się zasady 
postępowania i nie popełnia 
błędów, to jest wysoce 
prawdopodobne, że osiągnie się 
sukces.

 

 

Błędy popełniane w 
reengineeringu

► Starania, aby proces naprawić, a nie zmienić  
► Gotowość do zaakceptowania skromnych efektów
► Zbyt wczesne przerywanie reengineeringu
► Nakładanie ścisłych ograniczeń na definicję 

problemu i zakres podejmowanego 

reengineeringu

► Wyznaczanie do przeprowadzania reengineeringu 

kogoś, kto go nie rozumie

► Przeznaczanie na reengineering 

niewystarczających środków

► Mieszanie reengineeringu z innymi problemami 

firmy

 

 

Błędy popełniane w 
reengineeringu

 cd

► 

Rozpraszanie energii między bardzo wiele 
projektów reengineeringu

► Nieodróżnianie reengineeringu od innych metod 

osiągania poprawy funkcjonowania firmy

► Koncentrowanie się wyłącznie na projektowaniu 
► Starania, aby przeprowadzić przekształcanie tak, 

by nikomu nie wadziło

► Wycofywanie się z reengineeringu z powodu 

oporu pracowników

► Przeciąganie reengineeringu w czasie

 

 

Literatura

1. Reengineering w przedsiębiorstwie –  M. Hammer, J. 
Champy; Warszawa 1996
2. Business Proces Reengineering a pozycja 
konkurencyjna przedsiębiorstwa – G. Krzos; Wrocław 2006

 

 

Dziękujemy za 

uwagę