REENGINEERIN
G

Beata Budniok

Ewelina Dzięcioł

Grupa 5

Definicja nieformalna

Reengineering firmy oznacza „rozpoczynać
wszystko od nowa”; proces ten to porzucenie
stosowanych od dawna procedur i świeże
spojrzenie na pracę potrzebną firmie do
wytworzenia produktu lub dostarczenia usługi
mającej wartość dla klienta.
Jest to zadanie pytania: jakby wyglądała firma,
gdybym miał ją dziś stworzyć od nowa?

Reengineering nie oznacza natomiast

manipulowania przy istniejącej strukturze lub
wprowadzania stopniowych zmian.

Definicja formalna

„Reengineering to

fundamentalne

przemyślenie od nowa i

radykalne

przeprojektowanie

procesów

w

firmie,
prowadzące do

dramatycznej

(przełomowej) poprawy osiąganych

wyników (takich jak koszty, jakość,
serwis i szybkość)”.

„FUNDAMENTALNY”

Reengineering zaczyna się od
ustalenia, co firma musi robić, a
dopiero potem, jak ma to robić.

Reengineering nie przyjmuje żadnych
pewników. Ignoruje to, co jest, i
skupia się na tym, co powinno być.

„RADYKALNY”

Radykalne przeprojektowanie oznacza

dotarcie do korzeni: odrzucenie

dotychczasowych sposobów.

W procesie reengineeringu radykalne

przeprojektowanie oznacza zlekceważenie

istniejących struktur i procedur oraz

wymyślenie zupełnie nowych sposobów

wykonywania pracy.

Reengineering dotyczy ponownego

zaprojektowania firmy – a nie jej poprawy,

rozwoju czy modyfikacji.

„DRAMATYCZNY”

(przełomowy)

Reengineering nie ma na celu dokonania
niewielkich lub stopniowych ulepszeń,
chodzi o wykonanie wyraźnego skoku
pod względem jakości.

Dramatyczna (przełomowa) poprawa
wymaga rozsadzenia starych struktur i
zastąpienia ich nowymi, natomiast
niewielką poprawę można uzyskać przez
dostrojenie.

„PROCES”

Jest to słowo najważniejsze, jednak
sprawia menedżerom najwięcej kłopotów.
Można powiedzieć, że proces to zbiór
czynności wymagający na wejściu
„wkładu” i dający na wyjściu rezultat
mający pewną wartość dla klienta.
Pojedyncze elementy są ważne, ale dla
klienta nic nie znaczą, jeśli cały proces nie
działa, a zatem jeśli klient nie otrzymuje
zamówionych towarów.

Reengineering
procesów firmy

► różne stanowiska pracy łączone są w jedno

Korzyści:
- Wyeliminowanie przekazywania pracy

powoduje likwidacje błędów, opóźnień i

konieczności ponownego jej wykonywania.

Typowy proces wykonywany przez pracowników

odpowiedzialnych za sprawę działa 10 razy

szybciej, niż ten sam proces w wersji linii

produkcyjnej.
- Lepsza kontrola – procesy obsługuje mniejsza

liczba osób, łatwiejsze jest przypisanie

odpowiedzialności za pracę i nadzór nad jej

wykonaniem.

Reengineering procesów
firmy

cd

► pracownicy podejmują decyzje

Korzyści:
- mniej opóźnień, mniejsze koszty,
szybsze reagowanie na wymagania
klientów i przyznanie większych
kompetencji pracownikom.

► kolejne etapy procesu wykonywane

są w naturalnym porządku

► występuje wiele wersji procesu

Reengineering procesów
firmy

cd

► praca wykonywana jest w najbardziej

dogodnym miejscu

► mniej kontroli i sprawdzania
► minimalizacja uzgadniania
► menedżer prowadzący sprawę służy za

jedyny punkt kontaktu

► dominują hybrydy działania

scentralizowane/zdecentralizowane

♦

Nie każdy przekształcony proces

musi charakteryzować się

wszystkimi cechami.

♦

Nie wszystkie przekształcone

procesy są identyczne.

♦

Zaprojektowanie procesu od

nowa nie jest prostym zadaniem.

Kto dokonuje
reengineeringu?

► Lider

► Właściciel procesu

► Zespół reengineeringu

► Komitet sterujący

► Car

reengineeringu

Lider

główny dyrektor, który aprobuje i
motywuje ogół przedsięwzięć mających
na celu dokonanie reengineeringu

Właściciel procesu

menedżer odpowiedzialny za konkretny
proces i działania ukierunkowane na
jego reengineering

Zespół reengineeringu

zespół osób zaangażowanych w
reengineering określonego procesu,
oceniający istniejący proces i
przewidujący jego ponowne
zaprojektowanie i wdrożenie

Komitet sterujący

organ ustalając politykę działania,
złożony z głównych menedżerów,
planujący strategię całościowego
reengineeringu firmy i monitorujący
postępy tego procesu

Car reengineeringu

osoba odpowiedzialna za rozwój technik
i narzędzi reengineeringu w firmie oraz
za synchronizację poszczególnych
projektów

Reengineering dotyczy

procesów, a nie

organizacji.

Firmy nie przekształcają
swych działów sprzedaży czy
produkcyjnych.
Przekształcana jest praca
wykonywana przez
pracowników w tych działach.

Rozpoczynanie
reengineeringu

Podstawowym aspektem reengineeringu
jest przekonanie pracowników, by przyjęli
(a przynajmniej pogodzili się) z
nadchodzącą dużą zmianą.
Dwie podstawowe informacje muszą
dotrzeć do ludzi pracujących w
organizacji:
1. nasza firma jest w następującym
stanie i nie może tak trwać;
2. taka powinna się stać nasza firma.

Osiągnięcie sukcesu w

reengineeringu

Wielu firmom rozpoczynającym reengineering
nie udaje się go zakończyć.

Dane szacunkowe pokazują, że aż od 50% do
70% firm, które podjęły próbę reengineeringu,
nie osiąga tak dużej poprawy, na jaką liczyły.

Mimo że często nie udaje się

przeprowadzić

reengineeringu, nie jest on bardzo
ryzykownym przedsięwzięciem

.

W reengineeringu kluczem
do sukcesu są wiedza i
umiejętności.

Jeśli zna się zasady
postępowania i nie popełnia
błędów, to jest wysoce
prawdopodobne, że osiągnie się
sukces.

Błędy popełniane w
reengineeringu

► Starania, aby proces naprawić, a nie zmienić
► Gotowość do zaakceptowania skromnych efektów
► Zbyt wczesne przerywanie reengineeringu
► Nakładanie ścisłych ograniczeń na definicję

problemu i zakres podejmowanego

reengineeringu

► Wyznaczanie do przeprowadzania reengineeringu

kogoś, kto go nie rozumie

► Przeznaczanie na reengineering

niewystarczających środków

► Mieszanie reengineeringu z innymi problemami

firmy

Błędy popełniane w
reengineeringu

cd

►

Rozpraszanie energii między bardzo wiele
projektów reengineeringu

► Nieodróżnianie reengineeringu od innych metod

osiągania poprawy funkcjonowania firmy

► Koncentrowanie się wyłącznie na projektowaniu
► Starania, aby przeprowadzić przekształcanie tak,

by nikomu nie wadziło

► Wycofywanie się z reengineeringu z powodu

oporu pracowników

► Przeciąganie reengineeringu w czasie

Literatura

1. Reengineering w przedsiębiorstwie – M. Hammer, J.
Champy; Warszawa 1996
2. Business Proces Reengineering a pozycja
konkurencyjna przedsiębiorstwa – G. Krzos; Wrocław 2006

Dziękujemy za

uwagę