REENGINEERING

Mariusz

Gapys



Reengineering



Fundamentalne przemyślenie,



Radykalne przeprojektowanie,



Dramatyczna poprawa,



Procesy,



Zasady reengineeringu,



Technologia informacyjna w reengineeringu,



Etapy wprowadzenia reengineeringu,



Rezultaty wprowadzenia reengineeringu,



Spory i dyskusję wokół reengineeringu,



Podsumowanie.

Plan wystąpienia:

„Reengineering”

to

fundamentalne

przemyślenie

od

nowa

i

radykalne

przeprojektowanie

procesów

w

firmie,

prowadzące do dramatycznej (przełomowej)
poprawy (...) osiąganych wyników (takich jak
koszty, jakość, serwis i szybkość)". Punktem
wyjścia jest analiza potrzeb klientów, celem -
optymalizacja

jakości,

kosztów,

terminu

realizacji.

Przedstawicielami

metody

reengeneeringu byli przede wszystkim M.
Hammer,

J.

Champy

oraz

A.

Smith.

Reengineering jest metodą wielce elastyczną,
daje możliwość wykorzystywania wielu innych
metod np. Benchmarking.

Michael Hammer, James Champy: Reengineering the
Corporation: A Manifesto for Business Revolution.
Collins Business Essentials, grudzień 2003

Fundamentalne przemyślenie

przedsiębiorstwa i jego procesów oznacza
postawienie takich oto pytań:
„Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego
akurat w taki sposób?”

W odpowiedzi chodzi o uzyskanie tego,

co należy zmienić i to w sposób zasadniczy.

FUNDAMENTALNE
PRZEMYŚLENIE

Radykalne przeprojektowanie, czyli „aż do
końca”.

Radykalne

oznacza

całkowite

oderwanie się od przeszłości. Jest to zupełnie
nowa

droga,

lekceważąca

wszystkie

dotychczasowe

układy

i sposoby postępowania.
W reengineeringu chodzi o całkowicie na nowo
ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie
nowy proces, a nie o ulepszenie, rozszerzenie
czy modyfikację procesów istniejących.

RADYKALNE
PRZEPROJEKTOWANIE



Dramatyczna poprawa, oznacza to, że
reengineering nie interesuje się niewielkimi
przyrostami,

ale

raczej

skokami

ilościowymi. Ulepszenia na dużą skalę
wymagają „wytoczenia armat” i zniszczenia
starego porządku.

DRAMATYCZNA POPRAWA



Autorzy koncepcji (M. Hammer i J. Champy)
definiują proces jako wiązkę aktywności,
skierowaną na jedno lub więcej wejść. W
wyniku tych aktywności klient dostaje
wyrób o pożądanej przez niego wartości.

PROCESY

M e g a p r o c e s y

P r o c e s y g łó w n e

S u b p r o c e s y

r a d y k a ln a

r e o r g a n i z a c j a

p r o c e s u

c e lo w e

u le p s z a n ie

w y d a jn o ś c i

c ią g łe

u le p s z a n ie

w y d a jn o ś c i

HIERARCHIA PROCESÓW

Źródło: J.W. Dangel, Business Process Reengineering: radikale
Umgestaltung von Geschaftprozessen, „ Managment
Zeitschrift” 1994, nr 5 s.31



działanie powinno się organizować wokół wyników, a nie
zadań;



użytkownicy wyniku procesu powinni być
organizatorami tego procesu;



zasoby przestrzennie rozproszone należy traktować
tak, jakby znajdowały się w jednym miejscu;



Procesy równoległe należy koordynować w czasie ich
wykonywania;



decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji
procesu, a oddalone przestrzennie kierownictwo ma
wyłącznie prawo kontroli decyzji;



gromadzone informacje powinny spływać do jednego
ogólnie dostępnego banku danych.

Zasady reengineeringu:



1 Etap - Określenie wymagań klientów



2 Etap - Ocena stanu istniejącego



3 Etap - Analiza i modyfikacja stanu
istniejącego



5 Etap - Projektowanie nowego procesu



6 Etap - Wdrożenie udoskonalonego
procesu

Sześciostopniowy tok
postępowania BPR wg T.R. Furey

Reengineering. Od podzielonych

funkcji do zintegrowanej organizacji

Ź r ó d ł o: M. Stadelmann, W. Lux, Hot Topics oder kalter Kaffee?
Aktuelle

Management

—

Philosophien

kritisch

betrachtet,

„Management Zeitschrift" 1995, nr 3, s. 33.



Dokładnie określony cel projektu,



Radykalna poprawa,



Orientacja na klientów,



Radykalna zmiana,



Koncentracja na procesach,



Uwzględnienie istniejących ograniczeń,



Zmiana sposobów myślenia (zmiana paradygmatów
i wykorzystanie podejścia innowacyjnego),



Kompleksowe podejście,



Szerokie wykorzystanie technologii
komputerowych.

PODSTAWOWE ZASADY

REENGINEERINGU:

K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania,
PWE, Warszawa 1999 r.



Bank danych jest nowym rozwiązaniem, które
pozwala korzystać z informacji równocześnie w
wielu miejscach,



Dzięki zastosowaniu sieci telekomunikacyjnej

można równocześnie czerpać korzyści z
centralizacji i decentralizacji,



Dzięki komunikacji radiowej i użyciu
odpowiedniego komputera, pracownik może
odbierać i nadawać informacje z dowolnego

miejsca,



Komputer wielkiej mocy umożliwia korektę
planów na bieżąco.

TECHNOLOGIA INFORMACYJNA

W REENGINEERINGU

J.W. Dangel, Business Process Reengineering: radikale
Umgestaltung von Geschaftprozessen, „ Managment
Zeitschrift” 1994,

Ustalenie celu

Identyfikacja procesów

podlegających przebudowie

Diagnoza i ocena procesów

przedsiębiorstwa, rozwijania wizji

Opracowanie i przedstawienie

projektów nowych procesów

Wdrożenie w życie

ETAPY WPROWADZANIA

REENGINEERINGU

Źródło: J.W. Dangel, Business Process Reengineering: radikale Umgestaltung von
Geschaftprozessen, „ Managment Zeitschrift” 1994, nr 5 s.33

W czasopismach fachowych przedstawia się wielce
obiecujące

wyniki,

osiągane

przez

przedsiębiorstwa, które zdecydowały się na
radykalną reorganizację, czyli reengineering. Na
przykład podaje się, że producentowi elektroniki
udało się skrócić czas przygotowania produktu z 20
tygodni

do

20

dni,

a producentowi artykułów spożywczych i napojów
skrócić proces decyzyjny ze 100 do 14 dni. W
koncernie ABB - tutaj czas wprowadzenia na rynek
nowych

wyrobów

skrócił

się

o

połowę.

Reengineering

z

pozytywnym

skutkiem

zastosowały jeszcze między innymi firmy takie jak
Motorola, Solectron i AT&T, za co były nagradzane

.

Rezultaty wprowadzenia

reengineeringu:

Udane zastosowanie reengineeringu w
przedsiębiorstwie pozwala na:



skrócenie cyklów produkcji o co najmniej
70%,



redukcję kosztów o minimum 40%,



poprawę jakości wyrobów i zadowolenia
klientów o ponad 40%,



podniesienie rentowności o minimum 40%,



rozszerzenie udziału w rynku o co najmniej
25%.

Elementy składowe

reengineeringu:

Zwolennicy zauważają, że

koncepcja ta umożliwia:



całościowe,
ponadresortowe
myślenie i działanie,



wzrost wydajności,



skrócenie czasu trwania
procesów.



Redukcja kosztów,



Podniesienie rentowności
,



Rozszerzenie udziału w
rynku

SPORY I DYSKUSJE WOKÓŁ

REENGINEERINGU

Przeciwnicy z kolei
podkreślają takie słabe strony
reengineeringu, jak:

• autorytarny styl

kierowania podczas
wdrażania koncepcji,

• pomijanie pracowników w

trakcie przygotowywania
reorganizacji,

• wysokie koszty

wprowadzenia w życie,

• zaniedbywanie aspektów

kulturowych, co stwarza
niebezpieczeństwo
powstania silnego oporu
wobec zmian.

Reasumując

reengineering

oferuje

wyłącznie

wzrost

efektywności

ekonomicznej, spychając człowieka na
drugi plan, nie mówiąc już o tym, że
całkowicie

pomija

milczeniem

skutki

społeczne tak radykalnych zmian (redukcja
zatrudnienia) w przedsiębiorstwie

Podsumowanie:



J.W. Dangel, Business Process Reengineering:
radikale Umgestaltung von Geschaftprozessen,
„ Managment Zeitschrift” 1994,



K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody
zarządzania, PWE, Warszawa 1999 r.



P. Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 1997.



E. Gołębska, Kompendium wiedzy o logistyce, PWN,
Warszawa 1999 r.



Michael Hammer, James Champy: Reengineering
the Corporation: A Manifesto for Business
Revolution. Collins Business Essentials, grudzień
2003r

Biblografia: