Katarzyna górecka

Wyższa Szkoła Bezpieczeństwa z siedzibą w Poznaniu

ewolucja

funkcji personalnej zarządzania zasobami ludzkimi

Jedną z funkcji w każdej organizacji jest funkcja personalna, polegająca na efektywnym pozyskiwaniu i wykorzystaniu zasobów ludzkich. Sposób postrzegania tej funkcji, jak i jej realizacji zależny jest od społeczno-gospodarczego otoczenia organizacji, a także jej wielkości i specyfiki.

Badanie ewolucji funkcji personalnej może sięgać początków działalności gospodarczej i podejmowania jej przez indywidualne podmioty, które zdecydowały się na zatrudnienie choćby jednego pracownika. Już wówczas pojawiły się problemy, dotyczące doboru, podziału i przydziału pracy, szkolenia, motywowania i oceny, a więc związane z typowymi składnikami obszaru kadrowego. Kształt i rozwój funkcji personalnej w konkretnej organizacji jest wypadkową wielu czynników, takich jak strategia firmy, jej kultura organizacyjna czy też sytuacja na rynku pracy, a poszczególne kwestie są rozwiązywane w układzie określonych konfiguracji podmiotów wewnętrznych i zewnętrznych. Z czasem dochodziły nowe problemy personalne wynikające z powstania nowych czynności i specjalizowania się w nich ludzi. Przejawia się to w różnym sprawowaniu funkcji personalnej przedsiębiorstwa oraz w jej trendach rozwojowych, które są uszczegółowieniem ukazanych w tabeli nr 1 ogólnych tendencji rozwojowych.

Powstanie samodzielnej funkcji personalnej przedsiębiorstwa na przełomie XIX i XX wieku, która była ukierunkowana na dopasowanie zatrudnionych pracowników do istniejących struktur organizacyjnych, poprzedzają publikacje wybitnych myślicieli, dostrzegających znaczenie zasobów ludzkich w produkcji dóbr i usług. Jednym z nich był R. Owen, który już w pierwszej połowie XIX wieku wskazywał na równie doniosłe znaczenie zasobów ludzkich we współczesnej produkcji, jak zasobów finansowych i materialnych. Punkt ciężkości spoczywał na pozyskiwaniu dla zakładów pracy robotników spośród ludności migrującej ze wsi do miast oraz ustalaniu płacy, będącej wtedy efektem wolnej gry rynkowej.

Za podstawowy mechanizm motywowania ludzi do zachowań zgodnych z ówczesnymi celami przedsiębiorców należy uznać zagrożenia utratą pracy. Wraz z wprowadzeniem pierwszych regulacji prawnych w sferze stosunków pracy oraz ubezpieczeń społecznych rozszerzał się zakres zadań w ramach prowadzonej pracy personalnej o te właśnie zagadnienia.

Kolejny okres w ewolucji poglądów na temat podejścia do rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem ludźmi w przedsiębiorstwie przypada na lata 1885 - 1920, czyli na okres dominacji szkoły naukowego zarządzania. W polu zainteresowania wybitnych reprezentantów tej szkoły, wśród których najbardziej znani to: F.W. Taylor, L.F. Gilbreths, H.L. Gantt oraz K. Adamiecki, znalazły się m. in. problemy wzrostu wydajności pracy.

Za kluczowy element teorii naukowego zarządzania w odniesieniu do problemów personalnych można uznać postulowaną zasadę w myśl, której pracownicy produkujący więcej powinni być lepiej nagradzani. Przedstawiciele tej szkoły podkreślali również znaczenie odpowiedniego doboru pracowników do pracy oraz ich szkolenia. Nowością z punktu widzenia rozwoju myśli teoretycznej było oddzielenie funkcji planowania od funkcji wykonawczych, co było równocześnie odejściem od obowiązującej od tej pory praktyki.

Swoistym uzupełnieniem kierunku naukowego zarządzania był kierunek administracyjny. Okres wydatnego rozwoju tego kierunku przypada na lata 1920 - 1950, a jego wybitnymi przedstawicielami byli: H. Fayol, M Weber, CH. Barnard. Przedmiotem zainteresowania wymienionego kierunku była sfera zarządzania, a w zakresie funkcji personalnej takie zagadnienia, jak: podział pracy (funkcji), współdziałanie, autorytet, dyscyplina pracy i odpowiedzialność oraz stabilizacja personelu i wynagrodzenie.

Oba wspomniane kierunki uznane są za podejście klasyczne. Ich odpowiednikiem w odniesieniu do funkcji personalnej jest tzw. model tradycyjny, niekiedy nazywany również paternalistycznym.

Tabela nr 1. Rozwój funkcji personalnej na tle rozwoju nowych form pracy.

Etap rozwoju	Formy i metody pracy	Problemy personalne
Era przedindustrialna - okres generalistów i artystów	Polowanie, gromadzenie zapasów, sporządzanie ubrań, uprawa roli, wydobywanie rud, obróbka metalu, budownictwo, żeglarstwo, handel, rzemiosło	Podział pracy, sprawowanie przywództwa, ćwiczenia konkretnych umiejętności, zasady i warunki pracy, dobór, trening, ocena i wynagrodzenie pracowników, planowanie zatrudnienia
Era industrialna- okres specjalistów	Rozwój przemysłu, produkcji masowej, powstanie wielu prostych, łatwych do opanowania prac	Struktury organizacyjne, stały czas pracy, wartościowanie pracy, koszty pracy, stosunki pracy, wynagrodzenie na podstawie czasu pracy, ocenianie przez przełożonych
Era postindustrialna - okres pracy zespołowej i samo pomocy	Elastyczny system produkcji, wykorzystanie systemów informatycznych, wyszczuplanie organizacji, restrukturyzacja, reengineering, rozwój usług, BSC, EVA, telepraca, organizacja wirtualna, nowa gospodarka	Ukierunkowanie na klienta, strategie personalne, wielozawodowość, elastyczne formy zatrudnienia i wynagrodzenia, grupowanie form pracy, ocenianie wielopodmiotowe, audyt, outsourcing, outplacement, coaching, kapitał intelektualny, zarządzanie wiedzą

Źródło: A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków 2003, s. 14

Dorobkiem tego podejścia jest sformułowanie pewnych zasad i wytycznych dotyczących warunków i racjonalizacji pracy, doboru, współpracy i wynagrodzenia pracowników, specjalizacja i oddzielenie funkcji kierowniczych od wykonawczych.

Bezpośrednie nawiązanie do postępowych myśli R. Owena w odniesieniu do problematyki zasobów ludzkich nastąpiło w szkole stosunków międzyludzkich, dominującej w latach 1930 - 1950. Do wybitnych przedstawicieli szkoły stosunków międzyludzkich należą E. Mayo i F.J. Roethlisberger. Powszechnie znane są badania E. Mayo w Western Electric's Hawthorne. W ich wyniku okazało się, że odpowiednia organizacja pracy oraz odpowiednia płaca nie zawsze prowadzą do wzrostu wydajności pracy. Zwrócono uwagę na znaczenie takich czynników, jak interakcje między pracownikami czy nacisk grupy, które mogą mocniej oddziaływać na pracowników niż np. bodźce finansowe. Zalecono stosowanie skuteczniejszego nadzoru, udzielanie pracownikom porad, stworzenie im możliwości komunikowania się podczas pracy i zaspokajania ich potrzeb społecznych.

Rozwinięcie i jednocześnie modyfikacją niektórych twierdzeń szkoły stosunków międzyludzkich zapoczątkowanej w latach 50. minionego wieku jest szkoła behawioralna. Istotny wpływ na jej powstanie i rozwój miały: postęp w dziedzinie psychologii i socjologii oraz rozwój nowych technik badań po II wojnie światowej. Do najbardziej znanych przedstawicieli tej szkoły należą Ch. Argiris, R. Likert i D. McGregor. Wybitni przedstawiciele tego podejścia akcentują potrzebę dostrzegania sfery duchownej pracowników, potrzeb społecznych, jako ważnego źródła satysfakcji prowadzącej do wzrostu efektywności pracy. Syntetycznym wyrazem omawianego podejścia był zbiór założeń tzw. teorii „Y” McGregora, wyznaczający zakres i sposób działań względem pracowników. Wyrażało się to generalnie w humanizowaniu stosunków pracy i samej organizacji poprzez komunikowanie się, właściwy (demokratyczny) styl kierowania, zwiększenie stanu samodzielności (autonomii) i samokontroli w pracy, wzbogacenie pracy, tworzenie bardziej elastycznych struktur organizacyjnych, harmonizowanie interesów przedsiębiorstwa i pracownika. Obie wspomniane szkoły w odniesieniu do funkcji personalnej są odpowiednikiem tzw. modelu psychospołecznego.

Dalszy rozwój w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi nastąpił po II wojnie światowej. Oprócz tradycyjnych już problemów, takich jak organizowanie pracy, nagradzanie pracowników, prawne aspekty pracy oraz wydajność pracy w centrum zainteresowania znalazły się m.in.: problemy ochrony pracy, partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem, humanizacja pracy, rozwój kwalifikacji pracowniczych, organizacja czasu pracy i rachunek zasobów ludzkich. W ewolucji funkcji personalnej wyraźnie dostrzegalna jest zarówno ciągłość, jak i zmiana. Oznacza to, że z jednej strony przedmiotem refleksji teoretycznej i rozwiązań praktycznych pozostają ciągle te same lub podobne problemy związane z doborem, ocenianiem, wynagrodzeniem oraz szkoleniem pracowników. Jednak z drugiej strony zmienia się podejście do rozwiązywania tych kwestii, głównie pod wpływem zmian zachodzących w obszarze technicznych, ekonomicznych, prawnych i społeczno-kulturowych uwarunkowań zarządzania zasobami pracy. Powroty do pewnych koncepcji z przeszłości odbywają się w sposób bardziej wyrafinowany, na wyższym poziomie wiedzy o pracy.

Przedstawione w tabeli nr 2 modele teoretyczne i trendy rozwojowe są pewnym uogólnieniem, wynikającym przede wszystkim z doświadczeń firm przodujących w dziedzinie zarządzania. Ogólny kierunek zmian w podejściu do sprawowania funkcji personalnej polega na przechodzeniu od przypadkowych działań, przez rutynowe administrowanie, do konsolidacji i umacniania się jej jako pełnowartościowej dziedziny zarządzania, realizowanej nie tylko na poziomie operacyjnym, lecz także coraz częściej w wymiarze strategicznym. Prawidłowa realizacja funkcji personalnej wymaga opracowania strategii. Pierwszym etapem tworzenia strategii personalnej, powinno być opracowanie misji i celu strategicznego firmy dla działu personalnego. Misja taka może być sformułowana następująco: prowadzimy nabór, selekcję, szkolenie i kontrolę stanu zatrudnienia, oceniamy i motywujemy pracowników oraz dbamy o ich wygodę i dobre samopoczucie w miejscu pracy.

Kolejnym etapem jest sformułowanie celów działu personalnego np.:

• opracowanie polityki personalnej firmy,

• restrukturyzacja zatrudnienia,

• właściwe realizowanie wszystkich etapów procesu kadrowego, w tym: planowanie zatrudnienia i rekrutacja pracowników, planowanie indywidualnego rozwoju pracowników, wprowadzenie systemu ocen okresowych, wynagrodzenie i inne sposoby motywowania.

W chwili obecnej w wielu firmach dział personalny łączy pewne elementy zarządzania kadrami z elementami zarządzania zasobami ludzkimi. Podstawowe zadania działu personalnego, to prowadzenie ewidencji pracowniczej, przygotowanie technik i narzędzi usprawniających zarządzanie kadrami, a także sporządzanie analiz dotyczących zarządzania kadrami w firmie z propozycjami wariantów działań w tym zakresie dla potrzeb zarządu firmy.

Tabela nr 2. Główne modele teoretyczne i trendy rozwojowe w obszarze funkcji personalnej.

OKREŚLENIE MODELU	PODSTAWOWE PROBLEMY
Model tradycyjny (koniec XIX i początek XX w.)	Podział pracy, produktywność, kontrola, bodźce finansowe, dyscyplina
Model stosunków międzyludzkich (lata 30. i 40. XX w.)	Potrzeby przynależności, uznania; dialog, partycypacja w zarządzaniu, zadowolenie z pracy
Model zasobów ludzkich (lata 50. i 60. XX w.)	Kreatywność, odpowiedzialność, samokontrola, rozwój organizacji i personelu
OKREŚLENIE TRENDU	PODSTAWOWE PROBLEMY
Biurokratyzacja (lata 50. i 60. XX w.)	Administrowanie dokumentacji personalnej
Instytucjonalizacja (lata 60. XX w.)	Centralizacja i specjalizacja w zakresie spraw personalnych
Humanizacja (lata 70. XX w.)	Poprawa warunków pracy i stosunków społecznych w organizacji
Ekonomizacja (lata 80. XX w.)	Racjonalizacja i uelastycznienie zatrudnienia, odbiurokratyzowanie funkcji personalnej
Przedsiębiorczość wewnętrzna i zewnętrzna (lata 80./90. XX w.)	Postawy przedsiębiorcze, współdecydowanie, współdziałanie, współodpowiedzialność, orientacja na klienta, jakość procesów pracy
Tworzenie wartości (lata 90./2000-)	Kapitał ludzki, zarządzanie wiedzą, outsourcing, telepraca, równowaga między pracą a życiem prywatnym

Źródło: A. Pocztowski, op. cit., s. 19

Prac nad tworzeniem poszczególnych elementów strategii personalnej powinny być realizowane planowo i konsekwentnie oraz w taki sposób, aby stopniowo zwiększyć głębokość wprowadzanych zmian. Nie mogą one powodować konfliktów wśród pracowników, gdyż zakłóciłoby to normalną prace firmy i spowodowało szkody niewspółmiernie większe od zaniechania wprowadzenia strategii personalnej. Zarząd firmy, podejmując się reorganizacji polityki personalnej powinien przyjąć określony plan działania (tabela nr 3). Sumując, strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi „(…) obejmuje te decyzje, które mają podstawowe i dalekosiężne znaczenie dla polityki zatrudnienia i rozwoju w przedsiębiorstwie, także te, które wpływają na wzajemne relacje między kierownictwem i personelem.”

Tabela nr 3. Terminarz wprowadzenia strategii personalnej w firmie.

Elementy procesu kadrowego	Zamierzone działania	Termin
Organizacja działu personalnego	Analiza i zatwierdzenie struktury działu personalnego. Określenie strategii i zadań dla działu na rok.
Komunikacja	Stworzenie planu strategicznego komunikowania się w firmie: ankieta - analiza stanu komunikacji, ustalenie celów komunikacji, określenie odbiorców informacji, określenie treści i formy komunikatów dla poszczególnych grup odbiorców, wybór nośników informacji, opracowanie budżetu przedsięwzięcia.
Wytyczne ścieżki kariery	Zdefiniowanie ścieżki kariery dla firmy - decyzja zarządu. Zaplanowanie karier pracowników w formie tabel załączonych do teczek personalnych: pracownicy wyższego i średniego szczebla zarządzania, pracownicy administracji, pozostali. Zaplanowanie możliwości pomocy finansowej firmy w rozwoju zawodowym pracowników. Przygotowanie opisów stanowisk pracy. Opracowanie programu okresowej rotacji stanowisk.
Szkolenie i doskonalenie pracowników	Określenie potrzeb szkoleniowych na podstawie: wykazów od dyrektorów działów, ankiet wśród pracowników. Opracowanie strategii szkoleniowej firmy: cele szkoleń, rodzaje szkoleń, określenie, jaką wiedzę firma chce pracownikowi zapewnić, badanie efektywności szkoleń.
Ocena pracowników	Szkolenie wewnętrzne dla dyrektorów i kierowników działów przeprowadzone przez dyrektora personalnego na temat oceniania pracowników, zapoznanie z opracowanym systemem ocen. Przeprowadzenie oceny kierownictwa firmy. Przeprowadzenie oceny pracowników przez przełożonych.
Motywacja	Wdrożenie systemu wynagrodzenia pracownika: opracowanie systemu motywowania pozafinansowego, wprowadzenie systemu prowizyjnego w tych działach, gdzie jest to możliwe.

Źródło: B. Kurpisz, op. cit., s. 19

Model zasobów ludzkich i jego strategiczna wersja funkcji personalnej są, ostatnią, najbardziej współczesną koncepcją rozwiązywania problemów kadrowych. Tak, więc poszczególne etapy rozwoju omawianej funkcji można wyrazić również jako przejście od podejścia operacyjnego - poprzez taktyczne do strategicznego - odpowiadające zasadniczo wyróżnionym modelom, tj. tradycyjnemu, psychospołecznemu oraz zasobów ludzkich. Warto podkreślić, że w ramach poszczególnych szkół, uwzględniane zmiany funkcji personalnej nie są z zasady zastępowane przez inne elementy, ale stanowią dodatkowe składniki, względnie pewne rozwinięcie obowiązujących poprzednio.

A. Andrzejczak: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Poznań 1998, s. 5

T. Listwan: Zarządzanie kadrami. Warszawa 2002, s. 3

A. Pocztowski, op. cit., s. 15

T. Listwan, op. cit., s. 4

H. Steinmann, G. Schreyögg: Zarządzanie. Wrocław 1992, s. 54

T. Listwan, op. cit., s. 5

A. Pocztowski, op. cit., s. 20

B. Kurpisz: Jak realizować funkcję personalną w firmie średniej wielkości. „Personel” 2001, nr 5, s. 18

M. Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie. Kraków 1996, s. 56

117

---