CONTROLLING  prof. dr hab. Krystyna Jędralska
Egzamin: test (+zadania)
Zerówka na ostatnim wykładzie
WYKA
AD 1
CONTROLLING JAKO METODA ZARZ
DZANIA
1. Przesłanki powstania controllingu
2. Interpretacja controllingu
3. Controlling strategiczny i operacyjny
4. Dziedziny controllingu
Kontrola - przeszłość
Controlling - przyszłość
Kontrola:
modyfikowanie
poprawa błędów
Controlling:
przeciwdziałanie błędom
 zdÄ…\
yć przed błędem
1. PRZESA
ANKI POWSTANIA CONTROLLINGU
- Controlling istnieje ju\
od ponad 100 lat.
- Powstał w USA-kolebka controllingu (lata 30-te)
- Jego intensywny rozwój miał miejsce podczas Wielkiego Kryzysu.
- W Europie dobrze zaadoptował się w takich krajach jak: Niemcy, Szwajcaria i Austria
lata 50-te (controlling najlepiej zaklimatyzował się w Niemczech i Austrii)
-Polska-wdra\
anie w sposób???
controlling = przyszłość
controlling `" kontrola
W przeciwieństwie do kontroli controlling zorientowany jest na przyszłość, a nacisk
kładziony jest na przeciwdziałanie błędom i nieprawidłowościom.
Przyczyny powstania (znaczenie controllingu,  przesłanki )
" Tendencja wzrostowa (progresywna) kosztów stałych
" K. zmienne - tendencja malejÄ…ca
k. stałe technologicznie zdeterminowane
(50,60% kosztów własnych, kosztów stałych , koszt utrzymania zdolności wytwórczej (w
technologię), koszt posiadania aktywów)
1
A
ańcuch tworzenia wartości
I Faza Technologia - Koszty B+R
DÄ…\
eni
przedprodukcyjna Kreowanie koncepcji nowych produktów Trwała przewaga
e do
(skracanie cyklu \
ycia konkurencyjna
redukc
produktu i technologii) - 20% obrotu w dziedzinie
HI_TECH pochłania-zaplecze
ji
Wzrost
innowacyjne
kosztó
kosztów
II Faza produkcyjna Zaopatrzenie - Koszty pracy (zmiana
w
zarzÄ…dza
Produkcja podzespołów struktury)
stałych
Monta\
- wzrost Koszty utrzymania
nia
np.
(zachowują się jak koszty stałe bądz
quasi-stałe) aktywów trwałych (niepełne
wyk. Zdolności wytwórczej
przez
(30-40%) bo jest konkurencja
outsorc
na rynku fluktuacja popytu)
ing
- wzrost kosztu przezbrajania
maszyn
- wzrost czasu przerw pracy
maszyn
III Faza poprodukcyjna Dystrybucja MajÄ…tek nieprodukcyjny,
Usługi posprzeda\
owe inwestycje w ośrodki ?? bazą
(koszty stałe związek ze sprzeda\
Ä…, dystrybucjÄ…, mieszkaniowÄ… dla
usługami) pracowników
3 PODEJÅšCIA DO CONTROLLINGU
Podejścia biznesu do wzrostu kosztów stałych:
1. Globalizowanie łańcucha wartości min ks
2. Współdziałanie (dzielenie kosztów stałych zwłaszcza B+R) tendencje współpracy
strategicznej dzielenie ks między kilku partnerów strategicznych
3. Projektowanie produktów o krótszych cyklach \
ycia
2. INTERPRETACJA CONTROLLINGU
Wielość interpretacji. Controlling jako:
1. Filozofia zarzÄ…dzania FMI
2. Metoda zarządzania (tendencje współpracy strategicznej-
dzielenie ks między kilku partnerów strategicznych)
3. Instrument zarzÄ…dzania
4. Proces sterowania PS
5. Element współczesnego zarządzania EWZ
6. Podsystem zarzÄ…dzania PZ
7. Forma decentralizacji zarzÄ…dzania FDZ
8. System wspomagania decyzji SWD
k. wynagrodzeń z uwagi na technologię staje się k. stałym
EUROPA- model kapitalizmu społecznego (kapitalizm z twarzą)-utrzymanie personelu ,
koszt ubezpieczeń itd
PROBLEMY:
ZA
OśONOŚĆ- koordynacja (wynika z natury zjawisk, char. poznawczy, ułomność
zdolności poznawczych ludzi)
DYNAMIKA(adaptacja)- skupia siÄ™ na dynamice, pomija elementy statyczne
NIEPEWNOŚĆ(antycypacja)
2
Powinno się utrzymać zasoby niematerialne (wiedza planowanej niezbędnej ró\
norodności)
Układ sterujący (zarządzający) powinien mieć większą ró\
norodność ni\
układ, którym chce
zarządzać(mieć większą wiedzę)
Herbert Simson dostał NOBLA!!!!
Ró\
norodność definicji wynika z ró\
norodności tłumaczeń, słona kontrola, porównywanie
systemów rzeczywistych z postulowanym- def. uproszczone.
Funkcjonalne znaczenia controllingu wg WEBERa:
- Controlling jako funkcja koordynacji
- Controlling jako funkcja zaspokajająca dostęp do informacji
- Controlling jako forma kierowania
 Controlling zapewnia racjonalność kierowania J. Weber
Rodzaje definicji controllingu:
1. Uproszczone (UTOśSAMIA CONTOLLING Z KONTROL
)
o Controlling jako proces monitorowania
o Porównywanie stanu po\
Ä…danego z faktycznym
2. PoglÄ…dowe, wizualne, metaforyczne PWM (proces nawigacji i sterowania w gosp.
optymalizacja celu)
o Controlling jako instrument sterowania (za pomocÄ… planu)
o  busola
3. Kompleksowe, abstrakcyjne KA
o Controlling jako zintegrowany system (obejmuje planowanie i kontrolÄ™)
PREISLER
CEL: wzrost wartości, krótkookresowy-płynność
CONTROLLING  system kompleksowego, skoordynowanego zarzÄ…dzania organizacjÄ…,
zabezpieczający satysfakcjonującą racjonalność formułowania i realizacji celów,
przybierających postać(f. zabezpieczająca, usługowa):
- utrzymania płynności w krótkim okresie - (cel operacyjny) krótki okres
- wzrost wartość organizacji w długim okresie - (cel strategiczny) długi okres
efektywność organizacji
Podejście celowościowe Podejście systemowe(odrzuca
(zakłada, \
e ka\
dy system postulat celowości)
zachowuje się w sposób
celowy, cele nie sÄ…
rozbie\
ne)
| |
Zasady: Kluczem jest:
- minimalizacja kosztów - pozyskanie i wykorzystanie
- maksymalizacja wyników Zasobów(gra o zasoby)
- pozycja konkurencyjna
3
(myślenie sprawnością wyk.
zasobów)
| |
Efektywność operacyjna Efektywność strategiczna
(krótkookresowa) (długookresowa)
(rachunek kosztów (funkcja nadrzędna
wyników) controllingu)
Poprzez funkcjÄ™ poznawczo-adaptacyjnÄ… P-A i koordynacyjnÄ… K odbywa siÄ™ uczenie
organizacji.
Zabezpiecza racjonalność-TEZA SIMONA o ograniczeniu racjonalności decyzji
strategicznej ( niemo\
ność oszacowania wyników, podejmujemy decyzję satysfakcjonujące
(przedmiot) a nie optymalne (punkt).
RÓśNICA MI
DZY ZACHOWANIAMI REAKTYWNYMI A REFLEKSYJNYMI ADAPTACJA
STRATEGIA-działania
KOREKTA:
zachowania reaktywne - doskonalenie sposobów działania procedur zmianowych sposoby.
const. cele, wartości, misja, wizja
ZACHOWANIA REFLEKSYJNE- oparte na pętli podwójnej, modyfikacja celów, misji,
wartości
- instrumentalizowanie zarówno zachowań reaktywnych i refleksyjnych.
- instrumentalizowanie procesu adaptacji (sprzÄ™\
enia feed back, feed forward)
CONTROLLING-powinien wspomagać, instrumentalizować zachowania afleksyjne
4
STRUKTURA SYSTEMU CONTROLLINGU
- wzrost wartości dodanej
zaspokajajÄ…cej oczekiwania
interesariuszy
CFZI
BR
SYSTEM CONTROLLINGU
- bud\
etowanie
cele instrumenty
- raportowanie
funkcje zasady
FUNKCJE str. 6,7
- poznawczo-adaptacyjne
- koordynacyjne
(czas, przestrzeń, procesy)
orientacja decentralizacja i orientacja na orientacja na relacje orientacja na
procesowa samocontrolling interesariuszy (controlling relacji) opanowywanie
(controlling (self controlling) (controlling niepewności i ryzyka
procesów) komunikacyjny) (controlling ryzyka)
System controllingu:
cele- zasady
funkcje- instrumenty
instrumenty: BR
SYSTEM CONTOLLINGU
CELE-zabezpieczenie wzrostu wartości
FUNKCJE poznawczo adaptacyjne- zabezpieczenia elastyczności przystosowania
ZASADY-zabezpieczenie systemu informacyjnego, efektywny system informacyjny
INSTRUMENTY raportowanie- metody podnoszenia wartości-instrumenty
KOSZTY TRANZAKCYJNE- nabycie dobra, usługi, koszt pozyskania (analiza krzywej
uczenia)
FILARY SYSTEMU-ZASADY
ORIENTACJA PROCESOWA-najwa\
niejsze!!!
DECENTRALIZACJA, SAMOCONTROLLING- sprzÄ™\
enie wyprzedzajÄ…ce fit found
ORIENTACJA NA INTERESARIUSZY- wpływ na otoczenie-zdobywanie
przychylności otoczenia
ORIENTACJA NA RELACJE  monitoring kosztów wytwarzania, stałych kosztów
zarzÄ…dzania
ORIENTACJA NA OPANYWANIE NIEPEWNOÅšCI-rozpoznanie zagro\
eń (SWOT
analiza ryzyka) ocena ryzyka, redukcja skutków przez dywersyfikację , systemy:
ubezpieczeń, zarządzania ryzykiem, wspieranie działań dywersyfikacyjnych
5
3. CONTROLLING STRATEGICZNY I OPERACYJNY
cechy / typ controllingu controlling strategiczny controlling operacyjny
cele wzrost wartości utrzymanie płynności
orientacja otoczenie wnętrze przedsiębiorstwa
charakter zadań słabo ustrukturalizowane dobrze określone /
wymierne
funkcje antycypacyjne, adaptacyjne,
redukcja niepewności redukcja ryzyka
horyzont czasowy długookresowy średnio- i krótkookresowy
Controlling strategiczny = infrastruktura metodyczna strategicznego zarzÄ…dzania
przedsiębiorstwem IMSZP
Controlling operacyjny = rachunkowość zarządcza R.Z
Instrumenty (narzędzia):
- Controllingu strategicznego: *4
o BSC (zrównowa\
ona karta wyników)
o Dz
wignia Simsona
o Metody bud\
etowania strategicznego
o Rachunki inwestycji (rachunek efektywności inwestycji)
- Controllingu operacyjnego: *4
o Rachunek kosztów
o Rachunek wyników
o Próg rentowności
o Bud\
etowanie operacyjne
4. DZIEDZINY CONTROLLINGU
Szybkie zmiany w otoczeniu pociÄ…gajÄ… za sobÄ…:
- trudność procesów zarządzania
- dywersyfikacja narzędzi zarządzania (controllingu)
FILARY CONTROLLINGU:
1.ORIENTACJA NA PROCESY- ka\
dy proces swój???? cel, wielkości: czas, jakość, koszt
(minimum czasu trwania operacji, orientacja na klienta, spadek kosztów) system ?? osiągnięć,
punkty krytyczne (mapa procesów), uzyskanie po\
ądanych efektów, analiza korekty
2.DECENTRALIZACJA- podział władzy, kontroler koordynuje działania org. i świadczy
usługi doradcze
3. ??? komunikacyjny- oferowanie wartości interesariuszom, kreowanie wśród nich
pozytywnego wizerunku firmy
4.ORIENTACJA NA RELACJE-monitoring kosztów pośrednich (bezpośrednie nie bo są
technologicznie zdet& ??), procesy wspierające koszty pośrednie (stałe)
KLUCZOWE FUNKCJE CONTROLLINGU:
1. ADAPTACYJNO  POZNAWCZE (idea sprzÄ™\
enia wyprzedzajÄ…cego)-
oferowanie u\
ytecznych zbiorów wiedzy w celu tworzenia unikalnego obrazu
rzeczywistości (mapa biznesu), przewidywanie przyszłości (trendy, budowa
scenariuszy), okr. efektywnych strategii, dopasowanie szans, wybór strategii,
6
słu\
ą do wczesnego wykonywania zmian, zdolność do modyfikowania zmian,
skaning otoczenia
2. KOORDYNACYJNE-koordynacja integruje, pr. planowania i kontroli
(kiedyÅ›) , koordynacja motywowania oraz organizowania (dziÅ›),
KOORDYNACJA PRZEPA
YWU- informacje o wynikach, nakładach
w realizację wartości
KOORDYNACJA ORGANIZOWANIA-wdro\
enie controllingu- okr.
zakresu odpowiedzialności dla podmiotu
KOORDYNACJA MOTYWOWANIA- przegląd wyników
poszczególnych pracowników(monitorowanie, analiza, sprę\
enie
systemu motywacyjnego z wynikami)
KOORDYNACJA KONTROLI- zapobieganie błędom
Wymiary controllingu:
" temporalny (czasowy):
- controlling strategiczny
- controlling operacyjny
" procesualny: (oparty na idei tworzenia łańcucha wartości)
- controlling logistyczny L
- controlling produkcyjny PR
- controlling marketingowy M
- controlling personalny PE
- controlling inwestycyjny I
- controlling finansowy F
" przestrzenny:
- controlling globalny
- controlling lokalny
Wymiary organizacji sieciowych:
koordynacja
zło\
oność
niepewność
antycypacja
dynamika
adaptacja
NIEPEWNOŚĆ:
REDUKOWANIE PRZE ANTYCYPACJ
- planowanie,
przewidywanie o charakterze strategicznym
kategoria poznawcza, wartość jaką człowiek przypisuje otaczającej go
rzeczywistości
F. Poznawcza:
charakter sprawczy
dotyczy przyszłości
7
DYNAMIKA:
zmienność ewolucyjna, nieciągła, aby sobie radzić z tą
dynamikÄ… wykorzystuje siÄ™ adaptacjÄ™
ADAPTACJA  ograniczenie ryzyka, funkcja zabezpieczajÄ…ca
Cele cele
Kultura
strategiczne operacyjne
1.strategia 2.PO
pomiar
osiągnięć
INTERAKCJA I INTERAKCJA III
CONTROLLING
środki wyniki
3.OW
ocena
wyników
INTERAKCJA II
ZARZ
DZANIE
Struktura
1. STRATEGIA- funkcja zabezpieczajÄ…ca proces zarzÄ…dzania
2.OCENA WYNIKÓW- pomiar efektywności
3.POMIAR OSI
GNI
Ć
KULTURA-kształtowanie przez sposoby pracy, system motywacji, związek z dominującymi
wartościami
ZWI
ZKI CONTROLLINGU Z 3 KATEGORIAMI:
CELE I STRATEGIE-informacyjno- metodycznym, zabezpiecza przyczynÄ™ tworzenia
strategii i skuteczności wdra\
ania strategii przez udostępnienie informacji
STRUKTURY- koncentracja na decentralizacji, nadawanie podmiotą wewnętrznym większej
autonomii, przypisywanie podmiotą odpowiedzialności,
KULTURA(to\
samość organizacji)- ocena za osiągane wyniki
8
WYKA
AD 2
WARUNKI WDRAśANIA CONTROLLINGU
1. Ośrodki odpowiedzialności
2. Struktura organizacyjna  stanowisko controllera
3. Zadania controllera
4. Bud\
etowanie
5. Nowe wyzwania (orientacje controllingu)
Skuteczne wdra\
anie controllingu wymaga zdecentralizowanego zarzÄ…dzania:
Zalety decentralizacji:
- Wewnętrzna przedsiębiorczość (zwiększenie odpowiedzialności ni\
szych szczebli)
- Szybkość podejmowania decyzji (bli\
ej z
ródeł akcji i rynku)
- Pewne oszczędności w systemie informacji (elastyczność, adaptacja)
1. OÅšRODKI ODPOWIEDZIALNOÅšCI
OŚRODEK ODPOWIEDZIALNOŚCI  segment organizacji gospodarczej, w której manager
odpowiada za wykonanie przyjętych zadań (rzeczowych i finansowych).
W przedsiębiorstwie:
Centralizacja polityki strategicznej, dotyczy B+R, finanse, polityka personalna
Decentralizacja pozostałych decyzji
Kryteria tworzenia ośrodków odpowiedzialności:
- F formalne
o produktowo-rynkowe PR które łączy miejsce wytworzenia produktu lub
usługi z jego rynkiem zbytu(EKONOMIA SKALI DZIAA
ANIA)
o organizacyjne O ma umo\
liwić wyodrębnienie zadań realizowanych w danej
komórce (zamknięty cykl operacji)TERYTORIALNE
o majÄ…tkowe M wyposa\
enie podmiotu w aktywa trwałe i obrotowe
o księgowo-rachunkowe KR (stworzenie systemu kont do ewidencji procesów)
o finansowe F wyposa\
enie kapitałowe danego podmiotu
wewnętrznego(inwestycje, spłata zobowiązań) dotyczy z
ródeł finansowania
o własnościowo-prawne WP (transfer ryzyka) związane z usamodzielnieniem
się ośrodka
o terytorialne-odrębność lokalizacyjna
- M merytoryczne
o efektywność wykorzystania zasobów
o efektywność rynku (kontakty z kontrahentami)
o efektywność procesów (koszt, cena jakość)
Podejścia do tworzenie podmiotów wewnętrznych:
- struktura scentralizowana
o ośrodki kosztów koszty stałe  jednostki, dla których charakterystyczne jest
generowanie kosztów stałych, np. komórki zarządu
o ośrodki zysków koszty zmienne  istnieje podmiot (komórka wewnętrzna), w
którym powstają dochody z jednorodnej działalności i są skorelowane z
powstawaniem kosztów zmiennych (bezpośrednich), np. produkcja
podstawowa.
9
- struktura zdecentralizowana
o. kosztów
o. wydatków
o. przychodów
Stopień
o. zysków
samodzielności
decyzyjnej
o. inwestowania
TYPY OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI:
1. poziom kosztów(bud\
et kosztów zmiennych + określone zadania
produkcyjne)
2. limit wydatków
3. kwoty przychodów ze sprzeda\
y
4. wynik finansowy (zysk)
5. poziom inwestowania
o ośrodki kosztów( najmniejsza autonomia) koszty zmienne bud\
etowanie
wyodrębnione według kryterium zamknięcia pewnej części procesu produkcyjnego
koszty wzorcowe, standardy kosztów
wykonanie wzorcowego bud\
etu kosztów
steruje kosztem technicznym wytworzenia
najmniejszy zakres autonomii
o ośrodki wydatków bud\
et kosztów stałych
brak zale\
ności między zakresem działania a ponoszonymi kosztami
powstają głównie w komórkach administracyjnych (koszty stałe)
o ośrodki przychodów (kryterium: rynek, obszar sprzeda\
y produktów)
zajmujÄ… siÄ™ marketingiem i sprzeda\
ą produktów
głównie słu\
by marketingowe i sprzeda\
y
o ośrodki zysków (profit Centre)
kontrolują proces powstawania przychodów i kosztów
podmioty, w której podejmuje się decyzje polityki asortymentowej (portfel produktów)
i metod wytwarzania
o ośrodki inwestowania (największa autonomia)centra wartości
decyzje dotyczące kierunków alokacji kapitału (inwestycje rzeczowe i finansowe)
najszerszy zakres autonomii
strategiczne jednostka biznesu
wymaga du\
ego potencjału rynkowego, zadania ośrodków są niezale\
ne!!!!
Ró\
nice między OŚK a OŚP
1. wydział produkcji-koszty
2. z
ródła Zyku-centra przychodów
10
Zakres swobody decyzyjnej ośrodków odpowiedzialności a charakteru wykonanych
informacji
o. kosztów
szczegółowa, rozproszona,
stopień autonomii decyzji
analityczna informacja
o. wydatków
o. przychodów
stopień szczegółowości
o. zysków
informacji
o. inwestowania
zagęszczona,
syntetyczna informacja
Podsystemy oceny:
- Pomiaru
- Wartościowania (nadawanie cech pozytywnych i negatywnych)
Mierniki oceny ośrodków odpowiedzialności (jakość realizacji zadań):
- Dla ośrodków inwestowania (relacja zysk-kapitał) kryteria oceny syntetyczne informacja
zagregowana
o ROI  stopa zwrotu zainwestowanego kapitału
o ROE  stopa zwrotu na kapitale własnym
o EVA  ekonomiczna wartość dodana (skorygowana o koszt kapitału)
- Dla ośrodków zysków
o Zysk na sprzeda\
y
o Mar\
a brutto (sprzeda\
+ koszty zmienne)
- Dla ośrodków przychodów
o Wielkość sprzeda\
y (obrót)
o Udział w rynku
zagregowane na produkty, obszary geograficzne, segmenty
o koszty marketingowe ??(uzupełnienie efektywność sprzeda\
y)
- Dla ośrodków wydatków
o Mierniki aktywności: udział kosztów (np. zarządu, administracji) (wydatki gdy
porównujemy ze sprzeda\
ą) w kosztach ogółem (10-15%)-norma
15% wartość krytyczna
- Dla ośrodków kosztów
o Mierniki sprawnościowe (rzeczowe)
Rotacja zapasów
Terminowość dostaw
Poziom wykorzystania zdolności wytwórczych
o Mierniki kosztowe
o
DO SYSTEMU OCENY:
Wa\
ne wyznaczenie wartości po\
ądanych, norma, wzorzec, granic odchyleń(tendencji granic)
Kluczowy moment w efektywnym funkcjonowaniu ośrodków zdecentralizowanych pow. poziomu
wygospodarowanych mierników z systemem motywacyjnym
11
ROI
Top management
ROE
inwestycje
EVA
Przychody
Middle manager zysk i
Zysk ze sprzeda\
y
przychody
Mar\
a brutto
Oszczędności w kosztach
Frontline manager
wydatki i koszty
2. STRUKTURA ORGANIZACYJNE  STANOWISKA CONTROLLERA
Diagnoza struktury organizacyjnej (musi być przeprowadzona):
Rodzaje struktur(rodzaj więzi organizacyjnych):
- Liniowa(więz
słu\
bowa)
- Funkcjonalna
- Sztabowa (najczęściej w controllingu)
CONTROLLING USYTUOWANY JAKO JEDNOSTKA SZTABOWA
Dyrekcja przedsiębiorstwa
controlling
marketing + zbyt produkcja gospodarka administracja
materiałowa
wady:
- kierownik hierarchiczny nie uwzględnia opinii doradców
- controllerzy usiłują wpływać na decyzję top managementu
- controllerzy i top management ignorujÄ… swoje decyzje
Controller chce być decydentem
Top Management i controller mają inne podejście- konflikt
Zaleta:
Dyrekcja jest uwolniona od decyzji operacyjnej
CONTROLLING USYTUWANY USYTUOWANY POZYCJI LINIOWEJ
Dyrekcja przedsiębiorstwa
marketing + zbyt produkcja gospodarka administracja
controlling
materiałowa
- cele strategiczne formułowane są przez Top Management wada
- zaleta: łatwość komunikacji pionowej
12
- zalecany w małej firmie dotyczy średnich przedsiębiorstw (jasność określenia podziału
władzy)
- nigdy funkcji controllera nie powinien przejmować główny księgowy tylko prezes, albo
wiceprezes, w małych firmach nie ma komórki controllingu
Nie rekomenduje siÄ™ struktury macierzowej i liniowej.
Struktura funkcjonalna utrudnia adaptację ( ze względu na konfliktowość kompetencji
decyzyjnych oraz wolne reagowanie na zmiany otoczenia)
WIELOPOZIOMOWA ORGANIZACJA CONTROLLINGU (wynika z dywersyfikacji)
- w strukturze dywizjonalnej
Controlling centralny
controlling controlling controlling
& & &
dywizji 1 dywizji 2 dywizji 3
controlling controlling controlling
spółki córki spółki córki spółki córki
W strukturach typu macierzowego:
TRÓJSZCZEBLOWA:
" Centrala
" Dywizja (SJB)
" Spółka- córka
O LOKALIZACJI DZIAA
U CONTROLLINGU w strukturze organizacji przesÄ…dzajÄ…:
" Cykl \
ycia przedsiębiorstwa
" Specyfika regionu, w którym przedsiębiorstwo działa
" Kultura firmy, doświadczenie
Poziomy usytuowania contro llera(w strukturach macierzowych, cztery poziomy stanowisk
contro llerów w przedsiębiorstwie ):
- Controller centralny (podlega prezesowi)
- Controller dywizjonalny (przyporzÄ…dkowanie ???)
- Controller funkcjonalny
- Controller projektów(świadczy o elastyczności działania firmy)
*Dotyczy firm które mają oddziały w ró\
nych krajach świata np. spółka
Bombardier.
POWI
ZANIA-PROBLEM
3. ZADANIA CONTROLLERA
1. Ponoszenie odpowiedzialności za przejrzystość rachunku kosztów i wyników
2. Koordynacja celów strategicznych z operacyjnymi
3. Organizacja systemu raportowania w skali przedsiębiorstwa (OSR)
4. Dbałość o efektywność firmy
13
5. Planowanie i kontrola pr. gospodarczych
6. Diagnozy, systemy ocen, zabezpieczenie majÄ…tku
7. Kompleksowa analiza ekonomiczna
8. Doradztwo w podejmowaniu decyzji
Oprócz contro llera-SKARBNIK(w Ameryce)
SÅ‚u\
bowe podporzÄ…dkowanie contro llera
Pasywna strona bilansu-zarządzanie kapitałem,
Modele controllera:
" Rejestrator R (klasyczny kosztowiec w przedsiębiorstwie- problem rachunku kosztów)
o Typowy dla stabilnego otocznie
o Główne funkcje to generowanie informacji ex-post (księgowy) metoda finansowa
o Wspomaganie działań oszczędnościowych
" Nawigator N
o Wspomaga proces sterowania wynikiem finansowym rentowność
o Posługuje się instrumentarium rachunkowości zarządczej cele const
o Umiarkowana zmienność otoczenia
" Innowator I
o Adaptacja do zmiennego otoczenia (antycypowanie)
o Przeciwdziałanie potencjalnym odchyleniom
Modele kariery zawodowej controllera (wg Webera)
" controller specjalista w zakresie nowoczesnych instrumentów rachunkowości  back
office
" controller konsultant (doradca)  front office
inne:
o jako lekarz
o jako sparing partner
Kryteria doboru controller (wa\
ne kompetencje fachowe i osobowościowe)
Cechy osobowości: umiejętności, wiedza, zdolności;
" kompetencje intelektualne (fachowe)
o znajomość metod planowania(strategiczne i operacyjne)
o znajomość stylów kierowania
o znajomość rachunków kosztów i wyników
o analiza finansowa (umiejętność analizy sprawozdań finansowych)
o umiejętność posługiwania się współczesnymi systemami informatycznymi.
pozyskiwanie, wartościowanie, ocena informacji
" kompetencje osobowościowe
o zdolność do komunikowania i współdziałania
o umiejętność negocjacji
o umiejętność motywacyjnego oddziaływania na personel
o sposób/styl myślenia
o logika poznawcza, rozwiązywanie problemów
o myślenie analityczne
" kompetencje formalne
o wykształcenie ekonomiczno-finansowe (mo\
e być licencjat) lub zarządzania
o wiedza z zakresu doradztwa podatkowego
o bie\
ące śledzenie zmian
W USA obok controllera występuje stanowisko skarbnika:
14
Controller Skarbnik
" rachunkowość " finanse
" planowanie (ustalanie celów) " podatki (kontrola podatkowa)
" system informacji EDP " księgowość finansowa
" bilans  planowanie aktywów " bilans  planowanie pasywów
" analiza odchyleń " konsolidacja zamknięć
4. BUDśETOWANIE
BUDśETOWANIE = planowanie finansowe
Bud\
et  norma finansowania dla poszczególnych przedsięwzięć strategii lub jednostek
organizacyjnych.
- plan wyra\
ony w jednostkach pieniÄ™\
nych (ustalani kwot pieniÄ™\
nych) (norma
finansowa)
funkcje bud\
etu AKKM:
" alokacyjna
" koordynacyjna (integracyjna)
" kontrolna (wprowadzenie działań korygujących)
" motywacyjna
BUDśET-narzędzie planistyczne i normujące, często identyfikowane z narzędziem ????
publicznej skarbowości; przekształca strategię w działania, jest narzędziem urzeczywistniania
strategii
STATYCZNA STRUKTURA BUDśETÓW PRZEDSI
BIORSTWA:
- bud\
et sprzeda\
y
- bud\
et dystrybucji i marketingu
Bud\
et
- bud\
et produkcji
FUNKCJE
operacyjny
- bud\
et zaopatrzenia
- bud\
et administracji
- bud\
et środków pienię\
nych
SYNTEZA - planowany bilans i Bud\
et
planowany rachunek wyników finansowy
bud\
et powinien być wielowariantowy (elastyczność) f.krytyczna
5. NOWE WYZYWANIA (ORIENTACJE CONTROLLINGU)
" Orientacja na cele (wartość płynności)
" Orientacja na przyszłość
" Orientacja na rynek i klienta
" Orientacja na procesy
" Orientacja na wiedzÄ™
ETAPY TWORZENIA:
1. Utworzenie ośrodka
2. Ustalenie zakresu odpowiedzialności
15
3. Wyznaczenie celów
4. Ustalenie zasad oceny
5. PowiÄ…zanie oceny z motywowaniem
Wiedza
Informacje
Dane
16
WYKA
AD 3
PODSTAWY RACHUNKU KOSZTÓW
1. Istota rachunku kosztów
2. Strukturyzacja kosztów
3. Systemy rachunku kosztów
1. ISTOTA RACHUNKU KOSZTÓW
KOSZT  kategoria monetarna (pieniÄ™\
na)
- celowe zu\
ycie czynników produkcji
- związane z prowadzeniem normalnej działalności gospodarczej
celowe = ekwiwalentne, dotyczy określonego czasu
NAKA
AD  kategoria niemonetarna
- zu\
ycie czynników produkcji wyra\
one w jednostkach naturalnych
- brak mo\
liwość agregacji (cząstkowy charakter)
WYDATEK  kategoria kasowa
- wiÄ…\
e siÄ™ z obiegiem pieniÄ…dza
- wypływ (rozchód) pieniądza z firmy
- wartościowy charakter
- nie jest zwiÄ…zany ze zu\
yciem czynników produkcji
- istnieje ró\
nica czasowa między kosztem a wydatkiem
STRATA  skutek zdarzeń losowych, niepowtarzalnych, niezwiązanych z prowadzeniem
działalności gospodarczej
- niecelowe zu\
ycie czynników produkcji
KOSZT NAKA
AD WYDATEK STRATA
Wartościowy
Wartościowy Ilościowy Wartościowy
Sposób wyra\
ania
Ilościowy
Tak
Zu\
ycie czynnika produkcji Tak Nie Tak
Konkretny czas Kilka okresów Konkretny czas Konkretny czas
Czas
Tak Tak ??? Nie
Efekt
RACHUNEK KOSZTÓW (specyficzny system informacyjny o kosztach)  ustalanie w
ró\
nych przekrojach oraz interpretowanie wyra\
onej w pieniądzu wysokości nakładów pracy
\
ywej i uprzedmiotowionej w określonym czasie i z określonym przeznaczeniem.
Informacje o celowym zu\
yciu środków w określonej jednostce czasu.
Pytania, na które powinien odpowiedzieć rachunek kosztów :
- jakie koszty powstają w przedsiębiorstwie?
- gdzie powstajÄ… koszty?
- dlaczego powstają określone koszty?
FUNKCJE rachunku kosztów(P-OKM):
" Planistyczno  optymalizacyjna (kryterium wyboru) podstawa podejmowania
decyzji
" Kontrolna (narzędzie weryfikacji)
" Motywacyjna
17
Część podatków jest kosztotwórcza:od gruntów, nieruchomości, od środków transportu
KOSZTY WA
ASNE PRZEDSI
BIORSTWA:
Zu\
yte rzeczowe Zu\
yta siła Koszty
środki produkcji robocza transferowe
Zu\
ycie Zu\
yte
wynagrodzenia ubezpieczenia społeczne
środków pracy przedmioty pracy
niektóre podatki
odsetki bankowe
amortyzacja materiały,
paliwo,
energia
ETAPY TRANSFORMACJI KOSZTÓW:
3. ewidencjonowanie kosztów w układzie rodzajowym (4)  rejestracja zu\
ycia
czynników produkcji w przekroju ich elementarnych składowych
4. koszty wg miejsc powstawania (układ podmiotowy)  przypisanie składników
kosztów miejscom powstawania(ośrodkom odpowiedzialności)
5. koszt wg przedmiotów odniesienia (nośników) układ przedmiotowy
2. STRUKTURYZACJA KOSZTÓW
I. Zakres działalności:
1. Koszty działalności eksploatacyjnej (produkcja, handel, zarządzanie)
- Koszty transferowe
- Koszty pozyskanie i sprzeda\
y
2. Koszty działalności inwestycyjno-remontowej
- Koszty inwestycji powiększających stan zasobów
- Koszty modernizacji
- Koszty inwestycji rzeczowych
3. Koszty działalności finansowej
- Koszty pozyskania kapitału
- Obsługa bankowa
- Koszty inwestycji finansowych
4. Koszty działalności związanej z funduszami specjalnymi, koszty pozaprodukcyjne
- Koszty zakładowej działalności socjalnej
- Koszty działalności mieszkaniowej
II. Rodzajowy układ kosztów:
1. koszty materialne
- amortyzacja
- materiały
- energia
- inne usługi materialne
2. koszty niematerialne zwiÄ…zane z posiadaniem czynnika ludzkiego
- wynagrodzenia
- narzuty na wynagrodzenia
- odpisy na fundusze specjalne
- podatki
18
III. Koszty wg miejsc powstawania:
1. koszty wydziałów podstawowych
2. koszty wydziałów pomocniczych
3. koszty zarzÄ…du
4. koszty zakupu
5. koszty sprzeda\
y
IV. Kalkulacyjny układ kosztów
1. koszty bezpośrednie
(1) materiały bezpośrednie z kosztami zakupu
(2) paliwo technologiczne
(3) energia technologiczna
??koszt wytworzenia
(4) płace bezpośrednie
=k. bezpośrednie +k. wydziałowej
(5) narzuty na płace
strefy na lokalach
(6) inne koszty bezpośrednie
2. koszty pośrednie
(7) koszty wydziałowe
(8) koszty straty w brakach
(9) koszty ogólnozakładowe
(10) koszty sprzeda\
y
techniczny (surowy) koszt wytworzenia  suma 1-8
fabryczny (zakładowy) koszt wytworzenia  suma 1-9
całkowity koszt własny sprzeda\
y  suma 1-10
V. Koszty a skala produkcji:
1. koszty zmienne
- koszty zmienne proporcjonalne (koszty produkcji)k. bezpośrednie materiału i robocizny
- koszty zmienne degresywne (koszty zakupu (k. logistyki) , utrzymanie majątku trwałego)
mar\
e, upusty (k.utrzymania)
- koszty zmienne progresywne (koszty wynagrodzeń, dodatki)
- koszty regresywne (płace pracowników w firmach, aktywów tradycyjnych-związki pracowników
trwałych(płace rosną, a produkcja nie))
2. koszty stałe
- koszty bezwzględnie stałe (amortyzacja)funkcja czasu
- koszty względnie(skokowo-stałe) stałe (czynsze, odsetki)płace mened\
erów
VI. Koszty według ośrodków odpowiedzialności:
1. koszty kontrolowane
2. koszty niekontrolowane  poziom ich kształtowanie się nie zale\
y od decyzji
zarządzającego ośrodkiem
19
amortyzacja Czynsze, odsetki
koszty stałe bezwzględnie koszty względnie stałe (skokowe)
koszty proporcjonalne koszty progresywne
Wzrost kosztów
powoduje spadek
skali działania
koszty regresywne
(koszty , skala produkcji ) koszty degresywne
WSPÓA
CZYNNIK ELASTYCZNOŚCI KOSZTÓW (określa charakterystykę reagowania,
zachowania kosztów na zmianę skali działania):
"Kc "Q
informuje, o ile % zmieni się poziom kosztów całkowitych, jeśli
E = ÷
Kc Q
wielkość produkcji zmieni się o 1%
Q- odchylenie o charakterze +,-
E > 1 koszty progresywne
E = 1 koszty proporcjonalne
KR KM KP
E < 1 koszty degresywne
E = 0 koszty stałe
Pozwala rozpoznać charakter kosztów.
20
WYKA
AD 4
METODY SEPARACJI KOSZTÓW
1. Systemy rachunku kosztów
2. Separacja kosztów na stałe i zmienne
3. Krzywa doświadczenia a koszty zmienne
1. SYSTEMY RACHUNKU KOSZTÓW
Systemy rachunku kosztów:
I. ze względu na stopień normowania kosztów (według czasu powstania):
1. System rachunku kosztów rzeczywistych ex- post
2. System rachunku kosztów normalnych ex- ante
3. System rachunku kosztów postulowanych w oparciu o system rachunków,
kosztów pełnych lub częściowych
II. ze względu na zakres rzeczowy rozliczenia kosztów / produkcji
1. Rachunek kosztów pełnych koszty bezpośrednie + pośrednie
2. Rachunek kosztów częściowych (zmiennych) koszty stałe i zmienne
AD I
1.RACHUNEK KOSZTÓW RZECZYWISTYCH:
- Rachunek sprawozdawczy (charakter sprawozdawczy)
- Ex-post (cena faktycznie poniesiona)
- Koszty ujmowane jako faktycznie ponoszone w danym okresie
- Ilość i ceny ujmowane na poziomie rzeczywistym
- Instrument kontrolny
2.RACHUNEK KOSZTÓW NORMALNYCH(system mniej pracochłonny od 3 systemu):
- Zawiera wzorzec (stawkÄ™) koszty normalnego
- Charakter ex-ante
- Narzędzie planowania i kontroli
- SÅ‚u\
y kalkulacji wstępnej (ofertowej produktów i usług)
- Ujmuje przeciętne zu\
ycie środka produkcji, ceny w miniony okresie
- Powinien zawierać mechanizm aktualizacji kosztów, stawek
- Uśrednienie informacji o kosztach
Normatywne NIEMCY, USA
RACHUNEK KOSZTÓW POSTULOWANYCH (STANDARDOWYCH) abstrahuje od
kosztów minionych:
- Ustala koszty na okresy przyszłe
- Techniczne normowanie pracy pozwoliło na ustalenie norm
- KOSZT STAA
Y JAKO ZESTAWIENIE POSZCZEGÓLNYCH GRUP KOSZTÓW
UZNANE ZA RACJIONALNE
- A
atwiej ustala się dla k. bezpośrednich ni\
pośrednich
- Błąd planowania większy przy k. pośrednich
KOSZTY PEA
NE= K.BEZPOÅšREDNIE+ K. POÅšREDNIE
21
RACHUNEK KOSZTÓW PEA
NYCH (CHARAKTERYSTYCZNY DLA ORIENTACJI
PRODUKCYJNEJ PRZYSTOSOWANY DO WYMAGÓW SPRAWOZDAWCZOŚCI
ZEWN
TRZNEJ ):
- podstawą jest podział na koszty bezpośrednie i pośrednie
- wycena produktów odbywa się na poziomie kosztu pełnego
- trudno wycenić koszt pośredni (proporcjonalizacja kosztów pośrednich  rozliczenia
kosztów na produkty. Rośnie udział kosztów pośrednich, więc skala błędu się powiększa)
- kryterium decyzyjne = ZYSK, zysk jest funkcją wielkości produkcji
- RKP słu\
y sprawozdaniom zewnętrznym
- Przydatny w podejmowaniu decyzji długookresowych
- Rachunek nieelastyczny w decyzjach bie\
Ä…cych
- DEFORMACJA INFORMACJI KOSZTOWEJ, NADUśYCIE- proporcjonalny
charakter nadawany poprzez ??? k. pośrednim
" Zu\
ycie mat. Bezpośredniego-KLUCZ zu\
ycie ilościowe
" Dobry dla okresu, gdy zdolność wytwórczą wykorzystuje się w pełni wtedy
deformacja mniejsza
" Nieprzydatny, gdy w firmach wysoki udział k. pośrednich
" WF funkcjÄ… produkcji wytworzonej
BARIERA OLA RK- precyzyjny podział kosztów na stałe i zmienne (trudności podziału
kosztów)
" Skracanie horyzontu czasowego w podejmowaniu decyzji (konflikt celów
operacyjnych ze strategicznymi)
" Skupianie uwagi na mar\
y brutto, wtedy pomijamy poziom kosztów stałych
RACHUNEK KOSZTÓW CZ
ŚCIOWYCH (koszty stałe+ koszty zmienne):
- baza to podział kosztów na koszty stałe i zmienne
- produkty są wyceniane na poziomie koszu zmiennego (zał. wynik finans, funkcja
produkcji sprzedanej)
- koszty stałe nie obcią\
ajÄ… produktu, ale obciÄ…\
ajÄ… wynik finansowy okresu
- wysoki udział kosztów stałych
- kryterium decyzyjne = MARśA BRUTTO (przychody ze sprzeda\
y  koszty zmienne),
wynik finansowy jest funkcją wielkości sprzeda\
y
- jest bardziej elastycznym narzędziem decyzyjnym (decyzje operacyjnych, planowanie
operacyjne, myślenie popytowo - poda\
owe)
" podst. podejmowania decyzji celowych (cena min i max produktu)
- narzędzie decyzji bie\
ących (operacyjne), krótkookresowych
- rachunek raportowania wewnętrznego (słu\
y sprawozdawczości wewnętrznej)
" kontrola tworzenia kosztów stałych
2. SEPARACJA KOSZTÓW NA STAA
E I ZMIENNE
Metody wyodrębniania kosztów stałych:
" Metoda księgowa (subiektywna)
" Metoda szacunku in\
ynierskiego
" Metody statystyczne
22
Przegląd sposobu reagowania kosztów na zmianę skali działania i subiektywnego zaliczenia
kosztów do stałych zmiennych.
- Metoda księgowa SUBIEKTYWNA (??? doświadczenie, min rozsądku księgowych)
o Prosta, dla małych firm
o Analiza dokumentacji księgowej (analiza kosztów zu\
ycia energii, rachunki
telefoniczne)
o Podejście subiektywne
o Więcej kosztów stałych ni\
zmiennych
- Metoda szacunku in\
ynieryjnego
o Precyzyjna analiza techniczna produktu lub procesu technologicznego (pomiar
zu\
ycia czynników produkcji) (analiza czasów trwania poszczególnych
procesów, póz
niej ich wycena)
o Podejście pracochłonne, kosztochłonne
o Weryfikacja celowości powstawania kosztów (zasadność zu\
ycia)
o Podejścia racjonalizacji kosztów
o Narzędzie planowania, in\
ynieryjne
- Metody statystyczne
o metoda graficzna
prosta, dla analizy krótkookresowej (mało dokładna)
zało\
enie liniowego charakteru kosztów
y = a + bx kc=ks+kzj*q
y = koszty całkowite liniowa
a = koszty stałe krótkookresowa
x = produkcja
b = koszty zmienne jednostkowe
o metoda wielkości krańcowych
kmax - kmin
kzj =
Pmax - Pmin
k.stale = kmax - kzj Å" Pmax
o metoda regresji
a = y - bÅ" x
- x)Å"( yi - y)
"(xi
b =
- x)2
"(xi
a- parametr stały
b- parametr zmienny
o metoda przeciętnych podokresów (nas nie dotyczy)
kzj=y2-y1/x2-x1
k stałe=y2-kzj*x2
Przykład 1 NIE!!!!!!!!!!
3. KRZYWA DOÅšWIADCZENIA A KOSZTY ZMIENNE
23
?????????????????????????????????????????????????????????????
koszt jednostkowy
85%
doświadczenie
(prod. skumulowana)
zmniejszenie się jednostkowego kosztu przy zwiększeniu skali produkcji & ..
efekt skali = rozkładanie się kosztów stałych na większą liczbę produktów
progresja kosztów  pojawienie się nagłego wzrostu kosztów po przekroczeniu pewnego
poziomu produkcji. Efekt doświadczenia nie na charakteru bezwzględnego.
s
TN = KN
TN = nakład na jednostkę produkcji przy N jednostkach
K =jednostkach nakład na wytworzenie pierwszej jednostki
N = ilość wytwarzanych jednostek
s = indeks opanowania produkcji
log R
s = R= 1  rata obni\
ki nakładów przy podwojenie liczby jednostek
log2
Przykład 2
24
PRZEDMIOTEM(jednostka kalkulacyjna) KALKULACJI JEST
PRODUKT(jego miara) PRACY!!!!
KALKULACJA-czynność obliczenia kosztu jednostkowego.
WYKA
AD 5
TRADYCYJNE METODY KALKULACJI KOSZTÓW
1. Podstawowe cele i metody kalkulacji
2. Kalkulacja podziałowa
3. Kalkulacja produkcji sprzÄ™\
onej
4. Kalkulacja doliczeniowa
1. PODSTAWOWE CELE I METODY KALKULACJI
Wybór przedmiotu kalkulacji (tworzenie kalkulacji zale\
y od:&):
1. Typ produkcji
2. ObowiÄ…zujÄ…ca jednostka miary produkcji
3. ObowiÄ…zujÄ…ca jednostka miary produkcji przy jej sprzeda\
y
Co mo\
e być przedmiotem kalkulacji????
Miary produkcji IWP:
- Ilościowe
o nie obejmujÄ… kategorii ceny
o wyra\
ane sÄ… w jednostkach naturalnych lub umownych (przeliczeniowych)
- Wartościowe (jakościowe)
- Pracochłonności
Przedmiot kalkulacji miary:
" Naturalne
" UMOWNE (w obrocie wewn. przedsiębiorstwa)
CELE KALKULACJI:
1. Podejmowanie decyzji cenowej (polityka cenowa), czyli ustalenie kosztu jednostkowego
2. Ocena rentowności (efektywność) ekonomicznej
3. Tworzenie optymalnych planów produkcji i sprzeda\
y, bud\
etowanie kosztów
4. Prowadzenie polityki zaopatrzeniowej
5. Formułowanie i kontrola realizowania strategii (przywództwa kosztowego)
Rodzaje kalkulacji:
- Wg kryterium czasu
o Kalkulacja sprawozdawcza (ewidencyjna)  ex-post
Opiera się na przepisach Ustawy o Rachunkowości
art.28.ust.2pkt.2) podstawÄ… kalkulacji jest:
Koszty wytworzenia (techniczny koszt wytworzenia):
" Koszty bezpośrednie
" Uzasadniona część kosztów pośrednich produkcji (koszty
wydziałowe)  nie wliczany jest koszt ogólny zarządu
o Kalkulacja na potrzeby decyzyjne  ex-ante
Opiera się na pełnym koszcie jednostkowym
25
Doliczamy koszty ogólnego zarządu + koszty sprzeda\
y
KALKULACJA KALKULACJA
SPECYFICZNE
PODZIAA
OWA DOLICZENIOWA
METODY
(rzadko stosowana)
KALKULACJI
Skumulowany Zró\
nicowane Kalkulowane
Kalkulacja Kalkulacja Metody:
narzut kosztów narzuty kosztów stawki kosztów na
podziałowa podziałowa ze - podziałowa
(najczęściej maszynogodziny
prosta współczynnikami - resztowa
stosowany)
Produkcja Produkcja masowa Produkcja Produkcja Produkcja Produkcja sprzÄ™\
ona
masowa jedno - wieloasortymentowa wieloseryjna jednostkowa krótkoseryjna (łączna skojarzona)
asortymentowa wielo-
asortymentowa
2. KALKULACJA PODZIAA
OWA
- KALKULACJA PODZIAA
OWA PROSTA  realna, gdy firma prowadzi jeden
rodzaj działań (jednorodne produkty na skalę masową)
- NIE UWZGL
DNIA DYNERSYFIKACJI
Kp
- k =
j
Wg
kj- koszt jednostki
W tej metodzie:
" remanenty produkcji niezakończonej
" przy produkcji niezakończonej
Kp - Kpn Kp
k = lub k = baza uwzględniania produktów w toku
j j
Wg Wg + (Wn Å" % przerobu)
Kp  koszt produkcji
Wg  ilość wyrobów gotowych (w jednostkach naturalnych)
Kpn  koszt produkcji niezakończonej
Wn  ilość produkcji niezakończonej
- KALKULACJA PODZIAA
OWA ZE WSPÓA
CZYNNIKAMI (masowo)
o Występuje podobieństwo surowca, maszyn, procesu
technologicznego(waga, pojemność, baza do ustalania współrzędnych
przemianowanych, eksponowanie tylko jednej cechy produktu)
o Agregacja poprzez przeliczania na jednorodne (umowne) jednostki
kalkulacji
o Koszty ró\
nych wyrobów do wspólnego mianownika a mianownik
przecinamy na te jednorodne jedn.
o informacje:
suma kosztów
ilość wytworzonych produktów
26
TYP PRODUKCJI
METODY KALKULACJI
 ustalenie współczynników
ustalenie liczby jednostek przeliczeniowych kosztu dla jednostki
współczynnikowej
obliczenie kosztu jednostkowego
Przykład 3
3. KALKULACJA PRODUKCJI SPRZ
śONEJ
- Å" X
"ki "Pju ju
kg = METODA RESZTOWA-odjemna
X
g
kg  koszt produkcji Å‚Ä…cznej
Pju  cena sprzeda\
y j-tego produktu ubocznego
Xju  ilość produktu ubocznego
Xg  ilość produktu głównego (wiodącego)
PROCESY- z jednego produktu wyjściowego powstaje kilka produktów ubocznych
Pomniejszenie kosztów całkowitych o wartość sprzeda\
y produktów ubocznych.
Produkt uboczny ma wartość u\
ytkowÄ… , mo\
e być przedmiotem sprzeda\
y.
4. PROBLEM ROZLICZENIA KALKULACJI POÅšREDNIEJ
KALKULACJA DOLICZENIOWA- gdy firma realizuje ró\
norodną działalność
SprawÄ… najwa\
niejszą w rozliczaniu kosztów wydziałowych jest trafny wybór klucza
rozliczeniowego. Do rozliczania kosztów wydziałowych najczęściej stosuje się (z uwagi na
określoną przydatność) następujące klucze rozliczeniowe:
1. Płace bezpośrednie z narzutem  przy wyrównanym poziomie techniki i pracochłonności
wytwarzanych wyrobów
2. Suma kosztów bezpośrednich  przy wyrównanej materiałochłonności produkcji
3. Ilość produktów  mierzona w szt, kg, m, itd.  przy produkcji jednorodnej np. ciepło, prąd,
cukier, cement
4. Czas pracy robotników  w roboczogodzinach, przy wyrównanej pracochłonności i poziomie
technik
5. Czas pracy maszyn  w maszynogodzinach, przy równomiernym technicznym uzbrojeniu
pracy
Do najczęściej wykorzystywanych w praktyce kluczy podziałowych mo\
na zaliczyć:
NAJWAśNIEJSZY KLUCZ: to czas pracy maszyn i ludzi w procesach aparaturowych.
" Koszt przerobu (płace bezpośrednie z narzutami + koszty wydziałowe)
" Techniczny koszt wytworzenia ( koszty bezpośrednie + koszty wydziałowe)
KLUCZE
" Płace bezpośrednie z narzutami
PODZIAA
OWE
Rzadziej
" Sumę kosztów bezpośrednich
" Sumę płac bezpośrednich i amortyzacji bezpośredniej (takiej, która mo\
e być np.
wprost zaliczona na konkretne wyroby)
" Wartość materiałów bezpośrednich przy produkcji o wysokim udziale mater. bezp. W
koszcie wytworzenia oraz zbli\
onym poziomie materiałochłonności produktów
Nie powinien słu\
yć do rozliczenia kosztów ogólnozakładowych
" Ilość zatrudnionych
WARIANTY KALKULACJI DOLICZENIOWEJ asortymentowej :
27
" koszty ogólnozakładowe i wydziałowe proporcjonalnie do kosztów materiałów
bezpośrednich  oznacza, ze materiałochłonność produktu wpływa na koszty
ogólnozakładowe i wydziałowe
" koszty ogólnozakładowe i wydziałowe proporcjonalnie do płac bezpośrednich
" koszty ogólnozakładowe i wydziałowe proporcjonalnie do sumy kosztów bezpośrednich
" koszty wydziałowe proporcjonalnie do materiałów bezpośrednich
koszty ogólnozakładowe proporcjonalnie do kosztów przerobu.
Konsekwencje  4 ró\
ne informacje o poziomie kształtowania się kosztów
A
ATWIEJ ROZLICZA SI
KOSZTY WYDZIAA
OWE NIś OGÓLNE!!!
Ograniczenia: WADY
wysoki udział kosztów pośrednich
wzrost stopnia dywersyfikacji produktu
wysoki stopień automatyzacji i produkcji powoduje małą u\
yteczność
kosztów płac bezpośrednich jako klucza rozliczeniowego
skracanie długości serii produkcyjnej
Klasyczne metody nie uwzględniają kosztów wszystkich faz cyklu \
ycia produktu
(koncentracja na fazie wytworzenia)
28
WYKA
AD 6
NOWOCZESNE METODY KALKULACJI KOSZTÓW
1. Rachunek ABC (Activity Based Costing)  zało\
enia, procedura, przykład
2. Rachunek kosztów docelowych (Target Costing)
3. Rachunek kosztów cyklu \
ycia produktu (Life Cycle Costing)
1. RACHUNEK ABC nie rozliczamy kosztów pośrednich za pomocą jednego klucz,
tylko wielu!!!!
Rachunek ABC- nie rozliczamy kosztów pośrednich za pomocą jednego klucza tylko
wielu
1988r.. Robin Cooper, Robert Caplan
SIEMENS, GENERAL ELECTRIC (GE)
Główna istota  zapewnienie więzi między przyczynami powstania kosztów a kwotą
Tradycyjny rachunek kosztów Rachunek kosztów działań
KOSZTY Z ZASOBY
koszty wydziałowe nośniki kosztów zasobów
WYDZIAA
Y PZ DZIAA
ANIA
klucze podziałowe nośniki kosztów działań
(czynności)
PRODUKTY, ZLECENIA OK. OBIEKTY KOSZTÓW
koszty bezpośrednie koszty bezpośrednie
produktu/zlecenia obiektów kosztów
ZASOBY  z
ródła kosztów ponoszonych podczas realizacji działań, zasoby ekonomiczne
NOŚNIK KOSZTÓW ZASOBÓW  relacja między zu\
ywaniem zasobów a działaniem
(miernik zu\
ywania zasobów podczas wykonywania działań).
Np. roboczogodzina, etat, kg, Kw.
DZIAA
ANIA  zorganizowana, celowa operacja (proces -zbiór operacji ) zachodząca w
przedsiębiorstwie w związku z realizacją celów
Cechy działania: PROCES- ZBIÓR OPERACJI!!!
- powtarzalność
- kompletność
NOŚNIK KOSZTÓW DZIAA
AC
 przypisuje koszty obiektom.
- miara wykorzystania czynności w procesie powstawania produktu
- relacja między działaniami a obiektami kalkulacji kosztów
np. liczba operacji
29
OBIEKTY KOSZTÓW *8
Np. produkt, zamówienie, kontrakt, projekt, dostawa, odbiorca, kanał dystrybucji, segment
rynku
Przykład 4
ETAPY ABC
Etapy rachunku kosztów działań ABC:
(1) identyfikacja istotnych działań występujących w przedsiębiorstwie
(2) określenie jednostek pomiaru wolumenu ka\
dego działania (cost driver)
(3) ustalenie kosztów ka\
dego wyodrębnionego działania (cost pool)
(4) rozliczenie kosztów pośrednich poszczególnych działań na produkty
Hierarchia wydatków operacyjnych przedsiębiorstwa
ZUśYWANE ZASOBY
POZIOMY DZIAA
AC

WYKONYWANE CZYNNOÅšCI
zarzÄ…dzanie,
Działanie na poziomie całego przedsiębiorstwa budynki i grunty,
oświetlenie i ogrzewanie
obsługa technologiczna procesu,
opis techniczny produktu
Działanie dot. rodzajów produktów (linii produkcyjnej)
uwagi co do zmian w technice,
usprawnienia produktu
przygotowanie produkcji,
przemieszczanie materiałów,
Działanie dotyczące partii (serii)
zlecenia zakupu,
nadzór
robocizna bezpośrednia,
Działanie dotyczące jednostki produktu materiały,
koszty utrzymania maszyn,
energia( technologiczna)
Zaleta ABC: dokładność pomiaru, szczególowość
Wada ABC: nakład związany z wdro\
enie, kosztowna
Zasada Willego-Sutana  metodÄ™ ABC mo\
na wdro\
yć, gdy jest:
- du\
y udział kosztów pośrednich
- ró\
norodność produktów, klientów, procesów
Warunki wdro\
enia ABC:
Dobra identyfikacja działań
Dobór odpowiednich miar wielkości działania
Zmiany w systemie ewidencji kosztów ( na przekrój działań)
ABM  koncepcja zarządzania kosztami działań, powstała z ABC.
Rachunkowość zarządcza uwarunkowana działaniami:
Narzędzie: analiza, planowanie, ABC, bud\
etowanie, system raportowania, sterowanie
rentownością
Przykład 5
2. RACHUNEK KOSZTÓW DOCELOWYCH ex- ente
Target costing- zarządzanie kosztami jeszcze nie istniejących produktów
30
 Rachunek ex ante - zarzÄ…dzanie kosztami w fazie projektowania procesu
produkcyjnego
Sens : jaki poziom kosztów mo\
e być zaakceptowany przez producenta przy
danym poziomie rentowności i cenie, jaką gotów zapłacić konsument?
Człony:
Target costing:
- Analiza marketingowa (analiza rynku  badanie ceny do zaakceptowania
przez klienta)
- Analiza bilansowa (ustalenie rentowności)
3. RACHUNEK KOSZTÓW CYKLU śYCIA PRODUKTU
Rejestracja kosztów w procesie faz cyklu \
ycia
PRZYCHODY ZE
FAZA KOSZTY ZYSKI/STRATY
SPRZEDAśY
1
Projektowania, - Wysokie koszty B+R Wysokie straty zwiÄ…zane z
-------------------------
rozwoju - Brak kosztu produkcji
wydatkami B+R
2
Wprowadzania - Jednostkowe koszty produkcji Straty zwiÄ…zek z wysokimi
Niskie
na rynek - Wysokie koszty reklamy
kosztami reklamy
3
- Spadek kosztu jednostkowego
Wzrostu Wzrost Wysokie zyski
(korzyści skali)
4
- Stabilne koszty jednostkowe
Stabilizacji - Wzrost kosztów ró\
norodności
Najwy\
sze Spadek zysków
asortymentu
5 Schyłkowa - Wzrost kosztów jednostkowych Spadek Niskie zyski lub straty
6
- Brak kosztów produkcji Straty związane z
Likwidacji ------------------------
wydatkami na likwidacjÄ™
- Koszty likwidacji działalności
31
WYKA
AD 7
DECYZJE CENOWE PRZEDSI
BIORSTWA
1. Ocena Rachunku Kosztów
2. Model ekonomiczny
3. Model księgowy
a. Koszty pełne
b. Koszty zmienne
1. OCENA RACHUNKU KOSZTÓW
Koszty stanowią celowe, niezbędne, uzasadnione ekonomicznie zu\
ycie czynników
produkcji.
Rachunek kosztów  ustalenie i interpretowanie informacji kosztowej
Etapy rachunku kosztów
EWIDENCJA wg rodzajów
“!
ROZLICZENIE KOSZTÓW wg miejsc powstawania
“! wg noÅ›ników
INTERPRETOWANIE planowanie
INFORMACJI O KOSZTACH analiza
PAK
kontrola
Rachunek kosztów odpowiada na pytania:
- Jakie koszty powstajÄ…?
- Gdzie powstajÄ…?
- Dlaczego powstajÄ…?
Przykład 6
Rachunek tradycyjny = rachunek kosztów pełnych
Rachunek tradycyjny opiera się na proporcjonalizacji kosztów.
Rachunek kosztów pełnych dezegragacja kosztów na koszty pośrednie i bezpośrednie
wycena po koszcie pełnym
Zmiana struktury i tempa dynamiki wymusza stosowanie rachunku kosztów zmiennych
dezagregacja na koszty stałe i zmienne
wycena odbywa siÄ™ po koszcie zmiennym
RACHUNEK KOSZTÓW PEA
NYCH:
Najpierw pokrywa koszty, a następnie  maksymalizuje zysk
SÅ‚u\
y pomocą w długookresowych decyzjach
Zachowuje harmonię między produkcją a sprzeda\
ą w długim okresie, lecz usztywnia
informację w krótkim okresie
W kontroli jest dokładny, ale skomplikowany
Jest nastawiony na zadowalajÄ…ce wyniki
Stanowi podstawę długookresowej polityki w sferze produkcji, zakupu, magazynowania
Lepiej słu\
y w długookresowym planowaniu i decyzjach zewnętrznych
32
RACHUNEK KOSZTÓW ZMIENNYCH:
Maksymalizuje Å‚Ä…czny narzut pokryciowy
SÅ‚u\
y w krótkim horyzoncie czasowym
Elastyczność w krótkim okresie, tak\
e w określaniu dolnej granicy ceny
Daje proste sygnały alarmowe
Poszukuje optymalnych wyników przez najlepsze dostosowanie programu
Jest raczej prostym narzędziem kierowniczym krótkiego okresu, gdy posługuje się tylko
Å‚Ä…cznym narzutem pokryciowym
Nadaje się do planowania krótkookresowego, wewnętrznego
2. MODEL EKONOMICZNY (rynkowy)
"Q "C
Ep = : współczynnik elastyczności cenowej popytu
Q C
"Q- sprzeda\
wzrost ceny o 1 zł powoduje spadek popytu o Ep
"C- cena
- mała elastyczność modelu (zało\
enie: wyznacznikiem zachowań konsumenta jest cena)
Przykład 7
uproszenia modelu:
Zakłada znaną krzywą popytu
Liniowa zale\
ność między ceną a rozmiarami sprzeda\
y
Nie bierze pod uwagę nakładów na promocję, gustów klientów, substytucyjności
produktów itd.
Nie uw3gzlędnia paradoksu Veblena, efektu demonstracji, paradoksu Giffena,
paradoksu spekulacyjnego
Cel firmy = maksymalizacja zysku
3. MODEL KSI
GOWY
a. Koszty pełne
Koszty pełne + mar\
a zysk Rs
K
ëÅ‚ öÅ‚
Z
p
ìÅ‚
Rs = Å"100 C = + + (1+ Rs)
ìÅ‚kbj X ÷Å‚
÷Å‚
K
íÅ‚ Å‚Å‚
Z = zysk K = koszty własne
Koszty pełne + rentowność majątku Rm
K
M Z
p
C = kbesp. j + + Rm + Rm = Å"100 rentowność majÄ…tku
X X M
Stosowana, gdy firma nie działa w warunkach doskonałej konkurencji.
Usługi o charakterze publicznym, społecznym
Decyzje generujÄ…  szum informacyjny KOSZTY PEA
NE
Przykład 8
Nie zapewnia jednoznacznej informacji (tyle cen ile metod i technik rozliczania kosztów
wspólnych)
Zalety (uwarunkowania):
33
Ò! Prostota modelu
Ò! Zapewnia stabilność cen w dÅ‚ugim okresie
Ò! Daje uzasadnienie dla korekty (podwy\
ek) cen w przypadku inflacji
Rachunek długookresowy jest uzasadniony !!!!
b. Koszty zmienne
W krótkim okresie bardziej uzasadnione jest stosowanie rachunku kosztów częściowych.
kzj
kz P - kz
C = Wp = 1 - Wp =
1-Wp P P
Wp  współczynnik pokrycia (relacja osiągania/ generowania mar\
y brutto)
P  przychód
Cena minimalna = koszt zmienny + 1 zł
Wykorzystanie tej formuły: KOSZTY ZMIENNE:
1. Gdy firma ma wolne moce produkcyjne
2. Gdy firma zabiega o wejście na nowy rynek (cena dumpingowa)
3. Gdy w gospodarce następuje zjawisko recesji (spadek popytu)
4. Gdy decyzje cenowe są podejmowane w sposób incydentalny (na
ostatniÄ… chwilÄ™)  np. wyprzeda\
e, last minute
Od decyzji cenowych zale\
y:
Wielkość produkcji WP
Struktura produkcji SP
Poziom sprzeda\
y PS
Ceny:
Są wyznacznikiem polityki zaopatrzeniowej (wybór dostawcy)
Oddziaływają na proces gospodarowania zasobami
Wpływają na efektywność gospodarowania
Przykład 9
Od decyzji cenowych zale\
y:
Wielkość i struktura poziomu sprzeda\
y
Wybór dostawcy
Proces gospodarowania zasobami
Poziom efektywności gospodarowania
Rozwój firmy
34
WYKA
AD 8
UśYTECZNOŚC DECYZYJNA RACHUNKU WYNIKÓW
1. Ograniczenia poznawcze sprawozdawczego rachunku wyników
2. Modele rachunku wyników
3. Mar\
a brutto jako miara ryzyka operacyjnego
4. Ranking produktów
1. OGRANICZENIA POZNAWCZE SPRAWOZDAWCZEGO RACHUNKU
WYNIKÓW
Rachunek wyników (sprawozdanie)
wariant wariant (oparty na
koszcie pełny)
porównawczy kalkulacyjny
“! “!
przychody ze sprzeda\
y przychody ze sprzeda\
y
- koszty działalności operacyjnej (ukł.rodzajowy) - koszty wytworzenia (k.zmienny)
= WYNIK NA SPRZEDAśY - koszty sprzeda\
y (k.mieszane)
- koszty ogólnego zarządu(k.mieszane)
= WYNIK NA SPRZEDAśY
Ograniczenia:
Informacja typu ex-post (zbyt póz
na informacja) operowanie inf. przeszłą o kosztach i
wynikach
Informacja zagregowana, głównie dla u\
ytku zewnętrznego (nie zaspokaja potrzeb
kadry kierowniczej)
Brak informacji o odchyleniach w kosztach i przychodach (porównanie wartości
planowanych i rzeczywistych)
Brak systemu powiązań między planowaniem a kontrolą przychodów i kosztów ( brak
powiązań między planowaniem kontrolą a analizą)
2. MODELE RACHUNKU WYNIKÓW
Modele rachunku wyników:
- model jednostopniowy
- model dwustopniowy
- model wielostopniowy
35
MODEL JEDNOSTOPNIOWY (MODEL KRÓTKOTERMINOWY) tani w u\
yciu,
stosowany w małych firmach, mało pracochłonny)
pozycje ogółem produkt
A B C
przychody ze sprzeda\
y
- koszty zmienne
= mar\
a pokrycia
- koszty stałe
= wynik operacyjny przedsiębiorstwa
SÅ‚u\
y do oceny mar\
pokrycia na poszczególne produkty, rynki itp.
Koszty stałe traktowane są jako agregat jako wielkość globowa, traktowane w sposób
syntetyczny, blokowy
ZASTOSOWANIE:
Ustalanie list rankingowych produktów (lista rentowności wytwarzania
poszczególnych produktów)
Koszty utrzymania- to koszty zarzÄ…du
Koszty resztowe- zwiÄ…zane z utrzymaniem sfery socjalnej, pozaprodukcyjnej
Mar\
e pokrycia:
I stopnia- pokazuje sumÄ™
Koszty utrzymania gotowości wytwórczej
II stopnia- koszty pod kontrolą kierownika wydziału podstawowego (najni\
szy szczebel)
GRUPY:
KOSZTY SPECJALNE- centra kosztów (k ??? narzędzi, zu\
ycia energii wydziałów)
KOSZTY STAA
E OGÓLNE- ośrodki zysków (ośrodki zysków kontrolowane prze
kierowników ni\
szego szczebla działu produkcji)
MODEL DWUSTOPNIOWY
produkt
składniki wyniku ogółem
A B C
przychody ze sprzeda\
y
- koszty zmienne
= mar\
a pokrycia kosztów typu I
- koszty stałe produktów (specjalne) -
= mar\
a pokrycia kosztów typu II
- koszty stałe ogólne
= wynik operacyjny przedsiębiorstwa

(okresowy)
Dokonujemy pewnej strukturyzacji kosztów stałych (koszty specjalne i stałe ogólnie)
Koszty specjalne  monitorowanie kosztów przez mened\
erów centrów kosztów
Koszty stałe ogólne  monitorowane przez mened\
erów ośrodków zysków (zarząd
przedsiębiorstwa)
36
CENTRA KOSZTÓW- koszty niekontrolowane przez kierowników (niezale\
ne)
MODEL WIELOSTOPNIOWY
podmioty I II
grupy produktów ogółem 1 2
produkty A B C D
przychody ze sprzeda\
y
- koszty zmienne
= wynik brutto I
- koszty stałe produktu
= wynik brutto II
- koszty stałe grup produktów
= wynik brutto III
- koszty stałe grup produktów
= wynik brutto IV
- koszty stałe przedsiębiorstwa jako całości
= wynik brutto V
- koszty resztowe
= wynik operacyjny przedsiębiorstwa

(okresowy)
Przystosowany do wielostopniowego rachunku odpowiedzialności
SÅ‚u\
y do integrowania decyzji podejmowanych przez samodzielne podmioty z
decyzjami przedsiębiorstwa jako całości
Narzędzie samokontroli/samooceny podmiotów ośrodków odpowiedzialności
3. MARśA BRUTTO JAKO MIARA RYZYKA OPERACYJNEGO
Wartość
zaanga\
owanego
kapitału Rosnące ryzyko
ZALEśNOŚĆ MI
DZY
WARTOÅšCI
KAPITAA
U,
NIEPEWNOÅšCI
A RYZYKIEM
niepewność
Skutki korzystania z dz
wigni operacyjnej:
1. k. stałe / k. zmienne
2. % zmiana zysku / % zmiana ilości ryzyko operacyjne
3. Mar\
a brutto / koszty stałe
RYZYKO- dwa oblicza:
Finansowe
Operacyjne- zaliczane do charakteru kosztów stałych( trudniej ograniczać to ryzyko)
37
y
RÓDA
A RYZYKA
czynniki marko czynniki mezo czynniki mikro
sektor macierzysty sektor lokalny
sektor goszczÄ…cy sektor globalny
RODZAJE RYZYKA
Struktura Częstotliwość Skutki strategii Zakres
ryzyka występowania inwestycyjnej występowania
- r. polityczne - r. systematyczne - r. projektu - r. operacyjne
- r. prawno-inwest. - r. specjalistyczne - r. przedsiębiorstwa - r. finansowe
- r. finansowe - r. właścicieli
- r. kursowe
- r. rynkowe
- r. kulturowe
Determinanty ryzyka operacyjnego:
Zmiana popytu
Zmiana cen produktu
Ceny zaopatrzeniowe
Waga kosztów stałych utrzymania zdolności wytwórczej
Brak powiązań ceny sprzeda\
y i zaopatrzenia (lub słabe powiązania)
Ograniczone mo\
liwości dywersyfikacji produkcji
Przyszłe ceny zbytu
MIARA RYZYKA OPERACYJNEGO:
Skutki korzystania z dz
wigni operacyjnej:
1. k.stałe / k.zmienne
2. mar\
a brutto / k.stałe ryzyko operacyjne
3. % zmiana zysku / % zmiana ilości
3.% zmiana zysku / % zmiana ilości
Wskaz
nik dz
wigni operacyjnej-pokazuje mo\
liwości zysku na & popytu
Sprzeda\
Wartość Koszty Koszty zmienne zysk
(szt) sprzeda\
y stałe
100 000 200 000 50 000 110 000 40 000
130 000 260 000 50 000 143 000 67 000
ZYSK (67 000-40 000)/40 000 = 67,5%
SPRZEDAÅ› W SZT (130 000-100 000)/100 000= 30,0 %
67,5%/30%=2,25
38
ODPOWIEDy
: wzrost ryzyka o 1% pociÄ…ga za sobÄ… wzrost zysku o 2,25.
koszty zmienne 1,1
cena 2j*p
sprzeda\
100 000szt-130 000szt
Przykład 10
4. RANKING PRODUKTÓW
Podstawą ustalania rankingu produktów jest relacja wartości mar\
y brutto do wartości obrotu.
Wykorzystanie mar\
y brutto ma charakter relatywny!!! (ocenianie wartości względnej)
Przykład 11
PODSUMOWANIE: Z uwagi na ograniczenia, w controllingu rachunek sprawozdawczy ma
wÄ…skÄ… u\
yteczność.
Dlatego konstruuje siÄ™ wielopoziomowe modele (jedno, dwu lub wielopoziomowe)
39
WYKA
AD 9
ANALIZA RELACJI KOSZTY  PRODUKCJA  ZYSK
1. Ekonomiczny model relacji
2. Standardowa postać modelu progu rentowności
3. Uchylenie zało\
enia o liniowości funkcji kosztów i funkcji przychodów
4. Wykorzystanie progu rentowności w procesach decyzyjnych
a. wybór technologii
b. strategia podatkowa
c. zarządzanie płynnością
1. EKONOMICZNY MODEL RELACJI
Udziela odpowiedzi na 2 pytania:
- jaka jest minimalna opłacalność działalności? (przychody ze sprzeda\
y = koszty
działalności)
- jaka jest optymalna wielkość sprzeda\
y zabezpieczajÄ…ca maksymalizacjÄ™ zysku?
2. STANDARDOWA POSTAĆ MODELU PROGU RENTOWNOŚCI
KOSZTY I
PRZYCHODY
koszty całkowite
BC- efekt doświadczenia
D
CD- progresja kosztów
całkowitych
przychód całkowity
B
C
A
EKONOMICZNA ZALEśNOŚĆ
KOSZTY  WIELKOŚĆ PRODUKCJI
WIELKOŚĆ PRODUKCJI
I SPRZEDAśY
punkty krytyczne:
B  pierwsza granica opłacalności (minimalna opłacalność)
D  maksimum produkcji/sprzeda\
y
Obszar BD  obszar zysków
BC  efekt doświadczenia
CD  progresja kosztów całkowitych
Dwa progi rentowności wynikają z nieliniowego charakteru funkcji przychodów.
Ograniczenia (standardowego modelu) zało\
enia modelu ekonomicznego:
Stałość warunków funkcjonowania. Otoczenie rynkowe jest stabilne. W analizie relacji
koszty  produkcja  zysk wszystkie czynniki są stałe np. stała wydajność pracy, stałe
metody produkcji, stałe ceny sprzeda\
y, stałe metody organizacji i zarządzania
Monoasortymentowa struktura produkcji
Produkcja wytworzona  produkcja sprzedana. Brak zapasów
Liniowa funkcja kosztów i funkcja przychodów
Koszty całkowite mogą być dokładnie rozliczone na pulę kosztów stałych i zmiennych.
40
K=Kz+Ks Kz=kzj*Q mar\
a brutto: cj-kzj
D=cj*Q
D=K
cj*Q = kzj*Q + Ks
ILOŚCIOWY PRÓG KRYTYCZNY!!
Ks
Q0 = ujęcie ilościowe
c - kzj
Q0-mar\
e brutto
Rosnąca tendencja kosztów stałych jest związana z przesuwaniem się w górę poziomu
minimalnej opłacalności.
W związku z progresywnym starzeniem się produktów obserwujemy spadkową tendencję cen
sprzeda\
y
Spadkowa tendencja cen zbytu powoduje rosnącą tendencję progu rentowności.
Podwy\
szane siÄ™ permanentnie punktu krytycznego powoduje wzrost ryzyka operacyjnego
STREFA / MARGINES BEZPIECZEC
STWA  miara ryzyka operacyjnego
Im ni\
szy poziom strefy bezpieczeństwa tym ryzyko operacyjne jest wy\
sze. Powinien być
wykorzystywany przez słu\
by marketingowe
Bezwzględna strefa bezpieczeństwa  stopień, w jakim mo\
e się zmniejszyć planowany
przychód aby przedsiębiorstwo nie znalazło się w sferze strat
o Bb = c*Q1  c*Q0
Względna strefa bezpieczeństwa
c Å"Q1 - c Å"Q0
o Bw = Å"100 Q1  planowana wielkość produkcji / sprzeda\
y
c Å"Q1
Przykład 12
3. UCHYLENIE ZAA
OśENIA O LINIOWOŚCI FUKCJI KOSZTÓW I FUNKCJI
PRZYCHODÓW
Przykład 13
PRÓG RENTOWNOŚCI
4. WYKOSZTYSANIE RPOGU RENTOWNOÅšCI W PROCESACH DECYZYJNYCH
a. DECYZYJNYCHWYBÓR TECHNOLOGII
Przykład 14
b. STRATEGIA PODATKOWA
Podatek dochodowy:
Znetto = [(cj*kzj)*Q  Ks]*(1-r)
Przykład 15
c. ZARZ
DZANIE PA
YNNOÅšCI

 próg płynności finansowej  próg gotówkowy, skala działalności zapewniająca
wypłacalność firmy
Przykład 16
41
PODSUMOWANIE:
Analiza relacji koszty  produkcja  zysk
Narzędzie podejmowania decyzji krótkookresowych
Próg rentowności pozwala wyznaczyć strategię tworzenia zysku
Próg rentowności pozawla uchwycić zakres ryzyka operacyjnego
Wyznaczenie poziomu cen ( na podstawie progu rentowności, wartości krańcowych),
poziomu kosztów stałych, poziomu kosztów zmiennych
Ks + Z Ks + Z
c = + kzj ks = (c - kzj ) Å"Q - Z kzj = c -
j
Q Q
42
WYKA
AD 10
CONTROLLING FINANSOWY
1. U\
yteczność sprawozdania z przepływu środków pienię\
nych
2. Diagnoza sytuacji finansowej na podstawie przepływów pienię\
nych
3. Przepływy gotówkowe w ocenie płynności finansowej
1. UśYTECZNOŚĆ SPRAWOZDANIA Z PRZEPA
YWÓW ŚRODKÓW
PIENI
śNYCH
Sprawozdania sporzÄ…dzanie przez firmÄ™ :
BILANS
- Postrzeganie w kategorii zasobów
- Struktura majÄ…tku
- Relacje wewnętrzne (aktywa trwałe a obrotowe  zakres ryzyka
operacyjnego
- y
ródła finansowania  zakres ryzyka finansowego
- Sprawozdanie ex-post
o Nie uwzględnia dynamiki
o Du\
e znaczenie wewnętrzne ?
RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT kategoria efektywnościowa=RZIS
- Operacje kategoriami strumieniowymi (operowanie kategoriami
efektywnościowymi np. zysk, strata)
- Nie odzwierciedla kilku zjawisk
o Zasada memoriałowa (zysk księgowy, a nie faktyczny)
o Uwzględnienie kosztów niemonetarnych
SPRAWOZDANIE Z PRZEPA
YWU ŚRODKÓW PIENI
śNYCH
- Od 1995
- Odzwierciedla kategorię przepływów pienię\
nych
- Warunki do spełnienia: (trzeba spełnić 2 z 3)
o Zatrudnienie pow. 50 os.
o Suma aktywów pow. 2,5 mln Ź
o Przychód ze sprzeda\
y pow. 5 mln Ź
Domeny działania firmy:
o Operacyjna
o Finansowa
o Inwestycyjna
Wzrost  +
Spadek   "
AKTYWA  + ( Sk < Sp )
  " ( Sk > Sp )
PASYWA  + ( Sk > Sp )
  " ( Sk < Sp )
43
działalność
operacyjna
zysk przed opodatkowaniem
“!
 +  -
amortyzacja zysk ze sprzeda\
y aktywów
przychody ze sprzeda\
y
strata ze sprzeda\
y aktywów trwałych
- koszty uzyskania przychodu
trwałych podatek dochodowy
+ zyski nadzwyczajne
zmniejszenie zapasów wzrost zapasów
- straty nadzwyczajne
zmniejszenie nale\
ności wzrost nale\
ności
wzrost zobowiązań = zysk brutto zmniejszenie zobowiązań
Ä™!“!
zakup sprzeda\

Åš
rzeczowy akcje
R
majątek trwały
O
sprzeda\
zakup
D
dywidendy
K
zakup wypłata
wartości
I
niematerialne i
prawne
sprzeda\
sprzeda\

P
obligacje
I
E
zakup wykup
finansowy
N
majątek trwały
zaciągnięcie
I
sprzeda\

kredyty i


po\
yczki
ś spłata
N
E
działalność działalność
inwestycyjna finansowa
metody:
- metoda pośrednia (anglosaska)
- ukazuje ruch aktywów netto
- metoda bezpośrednia
- wykorzystywana w rachunkach ex-ante (prognozowanie, liczenie efektywności
inwestycji) decyzjach długookresowych (strategicznych)
2. DIAGNOZA SYTUACJI FINANSOWEJ NA PODSTAWIE PRZEPA
YWÓW
PIENI
śNYCH
Mo\
liwe przypadki sytuacji przedsiębiorstwa na kierunek przepływów strumieni pienię\
nych.
Kategoria strumieni 1 2-firmy 3 4 5 6 7 8
dojrzałe firmy
rozwojowo &
OPERACYJNY + + + + - - - -
INWESTYCYJNY + - + - + - + -
44
FINANSOWY +str. - - +firmy + + - -
agresywne rozwijajÄ…ce
siÄ™ dof.
kredytami
Ad.1. du\
a płynność finansowa, strategia agresywna, firma przygotowuje się do nowych
przedsięwzięć
Ad.2. firma prowadzi inwestycje , du\
y zysk pozwala na spłatę wierzycieli, firmy dojrzałe,
firmy rozwojowe
Ad.3. firmy restrukturyzowane, dodatnie strumienie pieniÄ™\
ne słu\
Ä… do podejmowania
działalności restrukturyzacyjnej i spłaty zobowiązań
Ad.4. firmy rozwijające się, dofinansowywanie kredytami, działalność opłacalna, ale nie
pokrywa wydatków inwestycją, korzysta się z dopływu zewnętrznych z
ródeł finansowania,
niska rentowność, wchodzenie na ście\
kÄ™ rozwoju
Ad.5 symptom trudności finansowej, bie\
ąca działalność operacyjna jest finansowana ze
sprzeda\
y części aktywów trwałych i kredytami; trudności finansowe są przejściowe bo
instytucje nie bojÄ… siÄ™ anga\
ować swoich środków
Ad.6. młoda firma, nie osiągnęła jeszcze dodatniej gotówki z działalności operacyjnej,
optymistyczne prognozy rozwojowe
Ad.7. zagro\
enie finansowe, kryzys finansowy, ale dofinansowywanie środkami uzyskanymi
ze sprzeda\
y aktywów/ majątku trwałego na pokrycie zobowiązań i strat
Ad.8. bankructwo finansowe, brak mo\
liwości kontynuowania działalności
Poprzez sprawozdanie wyjaśniamy przyczyny zmian w bilansie (ró\
nice na poczÄ…tek i koniec
okresu).
Sprawozdanie stanowi  pomost ,  ogniwo .
3. PRZEPA
YWY GOTÓWKOWE W OCENIE PA
YNNOÅšCI FINANSOWEJ
Na podstawie sprawozdania z przepływów pienię\
nych mo\
emy ocenić:
o wydajność gotówkową firmy
o wystarczalność gotówki
WSKAy
NIKI WYDAJNOŚCI GOTÓWKI
gotówka netto z działalności operacyjnej
wskaz
nik wydajności gotówki sprzeda\
y =
sprzeda\
netto
gotówka netto z działalności operacyjnej
wskaz
nik wydajności gotówki zysku =
zysk z działalności operacyjnej i finansowej
gotówka netto z działalności operacyjnej
wskaz
nik wydajności gotówki majątku =
średnia wielkość majątku ogółem
gotówka netto z działalności operacyjnej
wskaz
nik wydajności gotówki majątku obrotowego =
średnie wielkość majątku obrotowego
WSKAy
NIKI WYSTARCZALNOŚCI GOTÓWKI
wskaz
nik wystarczalności gotówki operacyjnej gotówka netto z działalności operacyjnej
na spłatę długów ogółem = zobowiązania ogółem
wskaz
nik wystarczalności gotówki operacyjnej gotówka netto z działalności operacyjnej
na spłatę długów długookresowych = zobowiązania długoterminowe
45
wskaz
nik ogólnej wystarczalności gotówki gotówka netto z działalności operacyjnej
operacyjnej = śr. trwałe + wypłata dywidend + zakupy maj. trwałego
gotówka netto z działalności operacyjnej
wskaz
nik reinwestycji gotówki operacyjnej =
śr. trwałe + inwestycje + pozostałe aktywa + kap. obrotowy
wskaz
nik wystarczalności gotówki operacyjnej gotówka netto z działalności operacyjnej
na zakupy środków trwałych = wydatki na środki trwałe
46