1.Teoria oczekiwań. Ludzie osiągają dobre efekty w pracy, jeżeli rozumieją i akceptują swoje zadania, posiadają umiejętności oraz zasoby do ich realizacji, oczekiwana nagroda jest atrakcyjna (jest czymś na czym im zależy) oraz wielkość tej nagrody jest odpowiednia do nakładu pracy. (Vroom 1964)
2.Teoria Maslowa. Maslow opracował hierarchię potrzeb człowieka wskazując, że zaspokojenie wyższych jej szczebli jest możliwe dopiero po zaspokojeniu niższych. Szczeble te to potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji. (Maslow 1954)
3.Dwuczynnikowa teoria Herzberga. Wskazał na istnienie czynników wyższego rzędu - motywacyjnych - oraz podstawowych - higieny. Do czynników motywacyjnych zaliczyć można: uznanie, awans, rozwój, odpowiedzialność, zaś do higieny: warunki pracy, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenia, bezpieczeństwo, styl kierowania. Motywowanie odbywa się za pomocą czynników motywacyjnych, jednak ich skuteczność zależy od spełnienia czynników higieny. Czynniki higieny są postrzegane przez pracowników jako naturalne warunki pracy, stąd ich ewentualny wpływ na motywację do pracy jest krótkotrwały. (Herzberg 1966)
SMART - KLUCZOWE KRYTERIA SENSOWNOŚCI:
Cele, jakie sobie i innym stawiamy, powinny wyrażać rzeczywiste interesy organizacji, na rzecz której działamy. Muszą być, z jednej strony, realistyczne, z drugiej - na tyle ambitne, by stanowić dla zaangażowanych stron wyzwanie i prowadzić do rozwoju firmy. Brytyjscy konsultanci posługują się akronimem SMART jako regułą mnemotechniczną uwypuklającą najistotniejsze kryteria, które sensowne cele winny spełniać (angielski przymiotnik smart ma konotacje wybitnie pozytywne i znaczy "zmyślny", "bystry", "elegancki"). Specific - KONKRETNEMgliste, niedookreślone cele nie mogą być wytycznymi racjonalnego działania i podstawą oceny pracy innych. Measurable - MIERZALNE Musi istnieć jakaś miara oceny stopnia realizacji celu; najlepiej, gdy jest to kryterium wymierne, określone liczbowo. Gdy nie jest to możliwe, konieczne jest poszukiwanie jak najbardziej jednoznacznych kryteriów jakościowych. Achievable - OSIĄGALNE Ustalanie celu musi uwzględniać realną analizę sytuacji (zasoby, mocne strony, zagrożenia itd.). Cel ma więc być wykonalny i jednocześnie nie nazbyt łatwy w odniesieniu do możliwości jednostki lub zespołu.Rational - RACJONALNE Cel ma sens wyłącznie w odniesieniu do struktury żywotnych interesów organizacji lub jednostki i musi być umieszczony w hierarchii priorytetów. Trackable - MOŻLIWE DO PRZEŚLEDZENIA Na każdym etapie realizacji musi istnieć możliwość określenia, czy i w jakim stopniu zbliżamy się do osiągnięcia celu. Takie monitorowanie umożliwia np. podjęcie działań korygujących.
Celem delegowania jest: efektywnie radzić sobie z zadaniami, zapewnić optymalne wykorzystanie umiejętności, umożliwić menedżerowi wykorzystanie zasobów przy wykonywaniu pracy rozwojowej i właściwych zadań związanych z kierowaniem, a nie przy zadaniach rutynowych czy pracy operacyjnej, motywować pracowników i zwiększać ich kompetencje, stworzyć dobrą kulturę firmy. Każdy menedżer może podzielić zadania w swym obszarze odpowiedzialności na pięć stref delegowania: 1.musi wykonac sam 2powinien wykonać sam 3. może delegować 4.powinien delegować 5 musi delegować
Decyzja, które z zadań menedżera zostanie przypisane do której strefy, zależy oczywiście od wielu okoliczności: pozycji menedżera w organizacji, rozmiaru i stadium rozwoju organizacji, liczby pracowników, ich kompetencji, itd.
Etapy (czynności) organizowania:
zdefiniować cele organizacji
zanalizować procesy, aktywności i zadania konieczne do osiągnięcia celów
rozlokować i przydzielić zadania jednostkom i grupom
pogrupować podobne typy działalności
zapewnić zarządzanie i koordynację procesów i działalności na każdym poziomie organizacyjnym
ustanowić węzły komunikacyjne
rozpoznać znaczenie struktur nieformalnych w organizacji (kwestie komunikacji i podejmowania decyzji)
zapewnić zdolność / możliwość adaptacji do zmian
Czynniki wpływające na rozpiętość kierowania
zakres wymaganego nadzoru
trudność i złożoność realizowanych zadań
powtarzalność (podobieństwo) realizowanych zadań
terytorialna rozpiętość sprawowanych funkcji
umiejętności przełożonych i podwładny
Projektowanie stanowisk pracy
różnorodność kwalifikacji
identyczność zadań
znaczenie zadań
autonomia
sprzężenie zwrotne
Elementy konstrukcyjne organizowania
projektowanie stanowisk pracy
grupowanie stanowisk pracy
ustalenie hierarchicznej zależności
rozdzielenie uprawnień decyzyjnych
koordynacja czynności
różnicowanie stanowisk pracy
Zadaniem kontroli jest umożliwić organizacji osiągnięcie celów.
1 Rodzaje kontroli: ze względu na podmiot korygujący: wewn (kierownicy, specjalna grupa), zewn (majacy moc kontroli na mocy prawa) ze wzgląd na moment w procesie realizacji: wstępna (weryfikacja kwalifikacji pracownikow, analiza wszystkich czynników, które pomagają w realizacji celów), bieżąca (ma miejsce rezultatów trakcie realizacji - kosztowna), rezultatów (po zakończeniu działań) 2 Etapy kontroli: ustalanie celu i podmiotu, ustalenie norm, kryteriów i instrumentów, przeprowadzenie kontroli, opracowanie wyników i wdrożenie działań korygujących 3 Funkcje: korygujaca, informacyjna, motywujacac, prewencyjna 4 dysfunkcjie: biurokratyczna, postawa negatywna, fałszowanie danych 4 kryteria kontroli: sformuj…łowane b.jasno i precyzyjnie, mieszalne, realne i osiągalne, jawne, nie powinny być konkurencyjne 5 instrumenty kontroli: sprawdzanie dokumentacji, wywiad, ankiety,