Zajęcia NR 10 (b)

Decyzja - to wybór jednej możliwości działania spośród co najmniej dwóch opcji - samo dokonanie wyboru nie oznacza jeszcze podjęcia działania, ponieważ do tego potrzebna jest skuteczna motywacja oraz obiektywne możliwości realizacji decyzji

podejmowanie decyzji

klasyczna teoria decyzji

Klasyczna teoria decyzji (KTD) opisuje zachowanie idealnego, doskonałego racjonalnego sprawcy (decydenta) w warunkach wymagających wyboru jednego spośród pewnej liczby dobrze znanych opcji

• Doskonale racjonalny decydent kieruje się zasadą użyteczności, biorąc pod uwagę przede wszystkim te opcje, które niosą mu jakąś korzyść - kieruje się także zasadą prawdopodobieństwa, odrzucając opcje mało realne

Łatwo zauważyć, że ludzie nie podejmują decyzji w ten sposób - KTD jest więc raczej modelem preskryptywnym niż deskryptywnym, to znaczy podaje przepis na racjonalną decyzję, ale nie opisuje rzeczywistych zachowań ludzi w sytuacjach wymagających podjęcia decyzji - przede wszystkim, model ten operuje absolutnymi wartościami prawdopodobieństwa i zysku (lub straty) podczas gdy wartości te są względne

• Chcąc zmodyfikować KTD w taki sposób, aby opisywała rzeczywiste, a nie idealne zachowania ludzi, wprowadzono pojęcie oczekiwanej subiektywnej użyteczności wyniku, SEU oznacza wartość konkretnej opcji, jako funkcję subiektywnej prawdopodobieństwa jej wystąpienia i subiektywnej użyteczności jej skutków

• Do powyższego równania należy zatem wprowadzić współczynniki modyfikujące szansę każdej z opcji oraz jej wartość dla decydenta

• Nasze decyzje bardzo często wymagają zgody na ponoszenie kosztów lub tolerowanie negatywnych następstw, jeśli zysk lub następstwa pozytywne są szacowane, jako wyższe.

Model kompensacyjny - zgodnie z tym modelem dostępne nam opcje oceniane są według szeregu kryteriów, a następnie wybieramy to, co uzyskuje wyższą globalną sumę ocen - zakładamy przy tym, że przyjęte kryteria równoważą się, czyli możliwa jest kompensacja braków w jednej dziedzinie, zaletami w innej

• 
  Model kompensacyjny może też opisywać przypadki znacznie bardziej skomplikowane, gdzie poszczególnym opcjom, towarzyszą szacowane prawdopodobieństwa

Mimo, że koncepcja oczekiwanej subiektywnej użyteczności oraz model kompensacyjny wprowadzają istotne modyfikacje do klasycznej teorii decyzji, są to w dalszym ciągu mało trafne przybliżenia w stosunku do tego, jak ludzie naprawdę podejmują decyzje; koncepcje te, przyjmują kilka istotnych założeń:

1. Decydent dysponuje pełną wiedzą o wszystkich dostępnych opcjach - niepewność jest charakterystyczną cechą ludzkich procesów decyzyjnych, zatem żaden wiarygodny model teoretyczny nie może tego ignorować

2. 
   Omawiane modele zakładają, że decydent dokładnie rozważa wszelkie dostępne mu opcje, porównując ich przydatność po każdym możliwym względem - tak nie jest, choćby dlatego, że decydent może nie dysponować potrzebnymi zasobami, takimi jak czas i możliwości obliczeniowe

3. Decydenci starannie szacują prawdopodobieństwo zdarzeń, nawet jeśli przyjąć, że są to szacunki subiektywne - ludzie oczywiście oceniają prawdopodobieństwo szans i zagrożeń, ale w poznaniu potocznym nie posługują się rachunkiem prawdopodobieństwa, lecz intuicją i osobistym doświadczeniem życiowym

4. Omawiane modele przyjmują też założenie, że decydent zachowa się racjonalnie - to znaczy, zawsze wybierze najlepszą opcję, nawet gdyby jej przewaga nad innymi była minimalna.

5. Poszczególne kryteria oceny opcji wzajemnie się równoważą - wiemy, że niektóre kryteria mogą być ważniejsze od innych

strategie w podejmowaniu decyzji

Strategia zadowolenia - polega nap przeglądaniu dostępnych opcji w przypadkowym porządku i wyborze pierwszej, która nas wystarczająco satysfakcjonuje - zdaniem Simona, ludzie nie porównują wszystkich dostępnych opcji pod każdym możliwym względem w celu wybrania najlepszej, bo najczęściej jest to niewykonalne z braku czasu, wiedzy lub wolnych zasobów poznawczych - autor koncepcji odwołuje się tutaj do swej koncepcji ograniczonej racjonalności umysłu ludzkiego

Strategia eliminacji według aspektów - np. przeglądanie dostępnych ofert, tylko w tym celu, ale wyeliminować te, które nie spełniają jednego z kryteriów; pozostałe oferty przeglądamy w celu wy eliminowana tych, które nie spełniają drugiego kryterium; postępując w ten sposób, ograniczamy w bardzo znaczący sposób liczbę ofert - te, które wygrają eliminacje, możemy następne rozważyć według bardziej wyrafinowanej metody - metoda eliminacji według aspektów może być zatem użyta, jako przygotowanie do bardziej dogłębnych procesów decyzyjnych

Heurystyki podejmowania decyzji powinny być szybkie i oszczędne. Pierwsze kryterium odnosi się do czasu, drugie - do złożoności i poziomu trudności operacji poznawczych niezbędnych do podejmowania decyzji.

Przykładem prostej i oszczędnej heurystyki jest reguła „kieruj się tym, co najważniejsze” - według autorów, ludzie podejmując decyzje, kierują się pewnymi wskazówkami (kryteriami), przy czym nie wszystkie wskazówki są jednakowo ważne - opisywana strategia polega na tym, aby najpierw wybrać najważniejszą wskazówkę, a następnie porównywać opcje parami, odrzucając za każdym razem tę, której wartość ze względu na wybraną wskazówkę jest niższa lub nieznana - jeśli nie potrafimy w ten sposób wybrać najlepszej opcji, bierzemy pod uwagę kolejną wskazówkę, która na liście rankingowej zajmuje drugie miejsce od góry pod względem ważności i od nowa porównujemy opcje parami, aż do skutku - w przypadku gdy żadna wskazówka nie doprowadzi do skutku, decydent wybiera opcję po prostu na chybił trafił.

Inna heurystyka nosi nazwę „kieruj się tym, co się ostatnio sprawdziło” - nie mając wiedzy, która wskazówka Est najważniejsza, albo nie mogąc się na to zdecydować, bierzemy pod uwagę kryterium sprawdzone w ostatniej próbie tego samego rodzaju.

Grupa ABC porównuje umysł ludzki do przydatnej skrzynki narzędziowej, czyli zestawu modułów służących do rozwiązywania konkretnych problemów - w tym wypadku chodzi o moduł rozwiązywania problemów decyzyjnych, a „szybkie i oszczędne” heurystyki, to swoiste narzędzia, dzięki którym umysł przystosowuje się do stawianych wymagań.

Zgodnie z kanonami psychologii ewolucyjnej, zakłada się, że przystosowawcze są nie tylko struktury anatomiczne i procesy fizjologiczne w ciele człowieka, lecz również procesy poznawcze człowieka lub zwierzęcia. Stojąc wobec konieczności szybkiego podjęcia decyzji, a nie dysponując nieograniczonymi zasobami poznawczymi, człowiek musi uruchomić wyspecjalizowane narzędzia zmagania się z problemami decyzyjnymi - dlatego stosuje reguły heurystyczne, zamiast długich i skomplikowanych obliczeń.

Autorzy argumentują, że mimo swej prostoty, heurystyki podejmowania decyzji nie są bardziej zawodne niż skomplikowane reguły wzorowane na klasycznej teorii decyzji.

MOUSELAB: METODA LABORATORYJNEGO BADANIA PROCESÓW DECYZYJNYCH

Procedura MOUSELAB pozwala śledzić proces podejmowania decyzji - badacz bierze pod uwagę m.in. następujące wskaźniki wykonania:

• Liczbę odkrytych pól, liczbę pól odkrytych dwukrotnie lub częściej, liczbę pól pominiętych, czas poświęcony na sprawdzenie każdego odkrytego pola, czas poświęcony na korzystanie z każdej wskazówki, czas poświęcony na badanie każdej opcji, średni czas poświęcony badaniu jednego pola, kolejność odkrywania poszczególnych pól.

Biorąc pod uwagę powyższe wskaźniki, próbuje się badać charakterystyczne wzorce korzystania ze wskazówek, świadczące o wykorzystaniu określonych strategii decyzyjnych - strategie te można podzielić na kompensacyjne i niekompensacyjne - w pierwszym przypadku decydent kieruje się łączną i w miarę pełną oceną wszystkich opcji, biorąc pod uwagę wszystkie wskazówki i ich ważność. W przypadku strategii niekompensacyjnych decydent kieruje się jedną wskazówką, zupełnie ignorując pozostanie, albo nie biorąc pod uwagę faktu, że wskazówki różnią się ze względu na przypisywane im wagi.

W procedurze MOUSELAB o tym, czy decydent użył raczej strategii kompensacyjnej świadczą m.in. takie wskaźniki, jak większa liczba odkrytych pól i brak korelacji między czasem poświęconym danej wskazówce, a jej ważnością - taki wzorzec przeszukiwania oznacza, że badany postępował systematycznie i nie darzył szczególnym przywilejem, żadnej wskazówki - w ten sposób zapewnił sobie możliwość wykorzystania zasady kompensacji.

O użyciu strategii niekompensacyjnej może świadczyć niewielka liczba odkrytych pól i wyraźna korelacja między czasem poświęconym danej wskazówce, a jej ważnością - takie zachowanie oznacza, że badany wyraźnie preferował niektóre wskazówki, te mianowicie, które uznał, za bardziej diagnostyczne od innych.

Jednym z czynników skłaniających ludzi do preferowania strategii niekompensacyjnych jest pobudzenie emocjonalne.

Rozróżnienie strategii kompensacyjnych od niekompensacyjnych, choć interesujące i teoretycznie nośne, jest jednak bardzo mało dokładne.

teoria perspektywy

Efekt obramowania - wpływ mentalnej reprezentacji problemu decyzyj
nego na treść podejmowanych decyzji - poznawcza reprezentacja problemu może ulec całkowitej, gruntownej przemianie pod wpływem rodzaju słów użytych do jego opisu, albo też w wyniku uwzględniania szerszego kontekstu, w jakim przychodzi nam podjąć decyzję - decydent nakłada na sytuację problemową coś, w rodzaju ramy, przez co specyficznie ją sobie przedstawia, w tym samym skłania się do swoistych wyborów

Asymetria pozytywno - negatywna - ludzie inac
zej wartościują zyski, niż straty, nawet jeśli są one wyrażone w porównywalnych jednostkach; subiektywne poczucie straty rośnie znacznie szybciej, niż subiektywne poczucie zysku

proces podejmowania decyzji

faza przeddecyzyjna

• W fazie przeddecyzyjnej decydent wykonuje dwie czynności:

• Definiuje problem decyzyjny - definiowanie problemu polega na określeniu rozbieżności między stanem obecnym, a stanem docelowym - pod tym względem problemy decyzyjne nie różnią się od problemów innego rodzaju, rozwiązywanych przez ludzi

• Zbiera informacje na temat dostępnej opcji - zbieranie informacji polega zarówno na wyszukiwaniu ich w otoczeniu lub w dostępnych źródłach, jak i przywoływaniu ich z pamięci

Jedno i drugie jest zazwyczaj bardzo wybiórcze i tendencyjne, ponieważ ograniczone możliwości umysłu ludzkiego, nie zezwalają na systematyczny przegląd wszystkich danych.

• Ilość informacji gromadzonych w fazie przeddecyzyjnej zależy od złożoności problemu: im większa, tym więcej zebranych informacji, ale tym niższa pr
  oporcja informacji zgromadzonych w stosunku do całości istotnych danych na temat problemu decyzyjnego

• Bardzo złożone problemy przerastają nasze możliwości, więc mimo, ze w ich przypadku gromadzimy więcej danych, więcej też pozostaje poza naszym zasięgiem

• Ilość poszukiwanych informacji zależy też krzywoliniowo od kompetencji decydenta:

• Decydenci niekompetentni zbierają mało informacji, bo nie wiedzą, gdzie i jak szukać, a ponadto nie umieją wykorzystać zdobytej wiedzy

• Decydenci bardzo kompetencji wiedza wystarczająco dużo, aby nie musieć dalej szukać, a jeśli szukają to bardzo selektywnie, sprawdzając najważniejsze dane

• Natomiast najwięcej danych gromadzą zwykle decydenci średnio kompetentni

proces decyzyjny

Proces decyzyjny polega na stopniowym wyróżnianiu jednej opcji spośród pozostałych, decydent wstępnie godzi się na określoną opcję, niekoniecznie najlepszą, a później krok po kroku wyróżnia ją, czyli „faworyzuje” w stosunku do opcji konkurencyjnych - jest to długi kumulatywny proces, polegający na stopniowym gromadzeniu wiedzy na temat wyróżnionej opcji oraz utwierdzaniu siebie samego w przekonaniu, że jest to najlepsze wyjście.

Wyróżnianie ma pewne znamiona procesu twórczego, ponieważ prowadzi niekiedy do wytworzenia nowych opcji, wcześniej nieistniejących lub niedostrzeganych - w jego wyniku może dojść do zmiany poznawczej reprezentacji problemu lub zmiany interpretacji znanych wcześniej faktów - decydent nie zawsze wybiera spośród tego, co mu dostarczono, często sam wytwarza najlepszą opcję, a następnie wyróżnia ją i uzasadnia, co może prowadzić do zasadniczych zmian w strukturze jego wiedzy.

• Zasadniczym elementem procesu decyzyjnego jest ocena ważności zebranych wcześniej informacji na temat dostępnych możliwości wyboru - niektóre dane mogą być uznane za wysoce diagnostyczne, a inne za mniej ważne lub nawet nieistotne

• Co uznamy za informację ważną (istotną, diagnostyczną) zależy od trzech grup czynników: procesów poznawczych, doświadczenia i kontekstu doświadczenia

Procesy poznawcze to przywołanie wiedzy z pamięci trwałej, a ponadto operacje myślenia i rozumowania. W ich wyniku dochodzi do uaktywnienia określonych heurystyk lub strategii decyzyjnych. Na przebieg tych procesów mają wpływ takie czynniki, jak:

1. 
   Poziom ryzyka - wysoki poziom ryzyka oznacza dotkliwe konsekwencje dla decydenta w wypadku dokonania niewłaściwego wyboru - w takiej sytuacji jesteśmy skłonni do decyzji bardziej zachowawczych, nawet kosztem możliwych zysków; wcześniej jednak musimy trafnie ocenić poziom ryzyka, co nie zawsze jest możliwe, a jeśli jest możliwe - nie zawsze z tej możliwości korzystamy

2. Pozytywne lub negatywne emocje - czynniki afektywne mają wpływ przede wszystkim na różnorodność poszukiwań i liczbę branych pod uwagę opcji; afekt pozytywny sprawia, że szukamy dłużej i rozważamy więcej możliwości, natomiast emocja negatywna, ogranicza różnorodność naszych poszukiwań; ponadto emocje negatywne skłaniają nas do stosowania prostszych, mniej wymagających strategii decyzyjnych

3. „Polityka podejmowania decyzji” - istnieją trzy rodzaje polityki podejmowania decyzji i są związane z trzema typami zachowań decyzyjnych; mówi się o działaniach automatycznych, intuicyjnych i deliberatywnych

1. Decydent może szybko i automatycznie uruchomić pewien schemat działania, jeśli bieżąca sytuacja decyzyjna jest szczególnym przypadkiem szerszej klasy problemów, które skutecznie rozwiązywał już wcześniej

2. Z kolei „polityka” intuicyjna polega na uwzględnieniu najbardziej oczywistych przesłanek wyboru, pominięciem przesłanek ukrytych, choć może ważniejszych - działając intuicyjnie decydent „wspomaga się” ponadto wyobrażeniem tego, co się stanie, jeśli przyjmie określoną opcję

3. Natomiast podejście delibaratywne charakteryzuje decydenta, który dokładnie rozważa wszystkie opcje i przesłanki wyboru

4. Korzystanie z informacji zwrotnych - ich odbiór może skłonić nas do koncentracji na info
   rmacjach diagnostycznych, a odrzucenia danych nieistotnych - jednak jeśli informacji zwrotnych jest za dużo, przeciążają nasz system poznawczy ze szkodą dla ogólnego wyniku procesu decyzyjnego

5. Zasobność systemu poznawczego - zasobność systemu poznawczego jest ograniczona możliwościami pamięci roboczej i uwagi - jeśli człowiek musi podejmować decyzję mając zasoby poznawcze zajęte innymi czynnościami, posłuży się mniej wymagającymi strategiami albo nie uwzględni wszystkich informacji diagnostycznych

Z modelu Rourhbaugh i Shanteau wynika, że uwzględnienie informacji diagnostycznych zależy nie tylko od procesów poznawczych, lecz również od doświadczenia decydenta i od kontekstu -
szczególną rolę odkrywa ekspertywność:

• Udowodniono, że eksperci stosują bardziej wydajne strategie decyzyjne, a także szybciej i trafniej rozpoznają, które informacje są bardziej diagnostyczne, a które można lub trzeba pominąć.

• Inne ważne zmienne indywidualne to temperament i osobowość - czynniki tempera mentalne mogą decydować o akceptowalnym poziomie ryzyka i o preferencjach w zakresie stosowanych strategii decyzyjnych - co do kontekstu, może on dotyczyć samego problemu decyzyjnego globalnych uwarunkowań procesu decyzyjnego, a oprócz tego, czynników środowiska.

Z czego wynikają błędy decyzyjne i jaki mają charakter?

Niektóre błędy wynikają z niewłaściwego przebiegu procesu poznawczego lub z działania czynników zakłócających ów przebieg - człowiek może np. uruchomić działanie w trybie automatycznym lub intuicyjnym, podczas gdy wskazana byłaby raczej strategia deliberatywna.

Inne błędy wynikają z działania czynników indywidualnych, np. braku doświadczenia - wiadomo, że gdy warunki zadania SA całkiem nowe lub niedawno zmienione eksperci mogą zawieść, choć zazwyczaj radzą sobie lepiej od nowicjuszy - ważną cechą indywidualną jest też niezdecydowanie, czyli nieumiejętność dokonywania ostatecznego wyboru połączona ze skłonnością do powracania do już powziętych decyzji, a także nadmierne zaufania do własnych sądów i możliwości.

Druga z tych cech może prowadzić do niedoceniania ryzyka, związanego z niektórymi opcjami .

Ostatnia grupa błędów to pomyłki wynikające z ignorowania kontekstu lub z nadmiernego przejmowania się nim - ktoś, kto nie uwzględnia globalnego kontekstu swoich działań, może podejmować decyzje krótkowzroczne. Z drugiej strony niektóre elementy kontekstu rozumianego bardzo wąsko, np. sposób „obramowania” problemu, również prowadzą do decyzji mało racjonalnych, a w każdym razie nieoptymalnych.

Znajomość rodzaju błędów, popełnianych przez ludzi w sytuacji wymagającej podjęcia decyzji, a zwłaszcza znajomość przyczyn tych błędów jest podstawą praktycznych oddziaływań w tym zakresie, np. treningów optymalnego podejmowania decyzji.

faza postdecyzyjna

W fazie postdecyzyjnej często rodzą się wątpliwości co do słuszności powziętego wyboru - broniąc się przed nimi decydent utwierdza się w przekonaniu o tym, że dobrze zrobił, co zwykle polega na podwyższaniu atrakcyjności wybranej opcji i deprecjonowaniu opcji odrzuconych.

Dysonans poznawczy (Leon Festinger)

1. Wybiórczy stosunek do informacji napływających z otoczenia (odrzuca się informacje niezgodne z przekonaniami)

2. Poszukiwanie uzasadnienia własnych działań, jeśli były niezgodne z przekonaniami

Żal postdecyzyjny - jest tym większy, im ważniejsza była podjęta decyzja, im trudniej było ją podjąć, im dłużej nad nią pracowaliśmy i im trudniej teraz przeciwdziałać jej negatywnym skutkom.

• Uniknięcie żalu jest możliwe pod warunkiem, że wybrana wcześniej opcja ulegnie konsolidacji - podobnie, jak wcześniejsza faza wyróżniania, konsolidacja polega na podnoszeniu wartości wybranej opcji, a obniżaniu wartości opcji odrzuconych - w tym celu decydent dokonuje licznych manipulacji poznawczych, łącznie ze zmianą oceny atrybutów poszczególnych opcji, a także zmianą kryterium wyboru - konsolidacja służy wyłącznie temu, aby wyeliminować negatywne, emocjonalne następstwa dokonanego wyboru i uniknąć strat związanych z ewentualną zmianą decyzji.

Faza postdecyzyjna obejmuje też próby analizy informacji zwrotnych, na temat podjętej decyzji: jej trafności, uwzględnionych kryteriów wyboru itd. Refleksja tego rodzaju może przyczynić się do podejmowania bardziej racjonalnych decyzji w przyszłości - postępowanie takie wymaga jednak przygotowania, wiedzy i wolnych zasobów poznawczych, dlatego zdarza się dość rzadko.

---