1. Podaj kilka definicji zarządzania.

Definicje zarządzania:

Zarządzanie to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu, na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi (wg Gilińskiego).

Zarządzanie to działanie polegające na dysponowaniu zasobami (wg prof. T. Pszczołowskiego).

P.F.Drucker – Podejmowanie działań dla osiągnięcia celów.

L.Gościński – Całość procesu zarządzania to wieloetapowy proces podejmowania decyzji.

R.Manteuffel – Zadaniem zarządzania jest zrobienie wszystkiego co jest możliwe, aby dopilnować do maksimum spełnienia celu jaki stoi przed przedsiębiorstwem. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy istnieje harmonia w posługiwaniu się środkami produkcji, technologią i czynnikiem pracy.

Zarządzanie to zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji. (wg Griffina).

W.F.Taylor – Dokładne poznanie tego czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób.

W odniesieniu do organizacji gospodarczych zamiast słowa zarządzanie używa się czasem terminu administracja biznesu (ang. Business Administration). Zadanie administracji biznesu ujmuje krótkie określenie: "Administracja biznesu ma zapewnić, aby zostało zrobione to, co ma być zrobione".

1. Co to jest otoczenie organizacji. W jaki sposób można wytyczyć granicę między organizacją a otoczeniem?

Otoczeniem nazywamy wszystko co jest poza organizacją i może na nią oddziaływać.

Osoby fizyczne i prawne, grupy społeczne i instytucje, które mają wpływ na działanie organizacji określone są mianem grupy interesów (strategicznych kibiców).

Otoczenie wewnętrzne

Składa się z właścicieli organizacji, zarządu, pracowników, otoczenia fizycznego i kultury.

1. Jakie są główne składniki otoczenia.
   Jaki mają wpływ na organizację.
   

Otoczenie ogólne organizacji – określa ogólne warunki funkcjonowania organizacji stwarzając jej bariery, zagrożenia i szanse. Sektory otoczenia ogólnego:

prawny – z niego pochądzą normy prawne regulujące funkcjonowanie organizacji (np. szkolnictwo funkcjonuke na podstawie Ustawy o Szkolnictwie Wyższym, Prawie Pracy itp.)

fizyczny – obejmuje środowisko naturalne, w którym działa organizacja, urbanistykę, architekturę, system transportowy, budynki itp.

ekonomiczny – to rynki, w których organizacja uczestniczy: wytwarzanych i nabywanych dóbr i usług, pracy i kapitału np. dla szkół ważny jest rynek usług edukacyjnych.

technologiczny – stąd pochodzi wiedza i informacja na temat technologii stosowanej w wytwaezaniu produktu oferowanego przez organizację np. metody nauczania, technologie, podręczniki, oprogramowanie itp.

społeczny – obejmuje strukturę społeczną (zawodową, wiekową, dochodową) oraz jej zmiany np. (dla szkół wyższych) zwiększająca się liczebność absolwentów liceów.

polityczny – jest on źródłem zmian legislacyjnych i polityki rządu wobec organizacji np. regulacje dotyczące nowych kierunków studiów bądź opłat za studia.

kulturowy – jest źródłem obowiązujących norm i wartości w organizacji.

Otoczenie międzynarodowe i globalne - obejmuje te elementy organizacji, które występują w skali międzynarodowej i globalnej. Głównie chodzi o infrastrukturę informacyjną, komunikacyjną i finansową, która umożliwia swobodny ruch dóbr, usług, wiedzy, informacji, wartości, a tym samym przenosi konkurencję na płaszczyznę międzynarodową i globalną.

Typy otoczenia:

Dalsze (ogólne, niespecyficzne) – jest identyczne dla wszystkich organizacji funkcjonujących na konkretnym obszarze. Otoczenie to analizujemy używając formuły PEST – zgodnie z nią wyróżniamy następujące subotoczenia: polityczno-prawny (sprawdza np. czy ustawy są stabilne)

ekonomiczno-finansowy – np. system bankowy, wskaźniki makroekonomiczne (PKB, inflacja, deficyt, stopy procentowe, bezrobocie), pozwala on robic prognozy na przyszłość

społeczno-kulturowy – obejmuje normy i wartości społeczne obowiązujące w działajacej organizacji

techniczny – obejmuje dostępne na rynku technologie np. produkcji

Bliższe (zadaniowe, specyficzne) – jest ono inne dla różnych organizacji, bo wiąże się ono ze specyfiką działalności, domeną w jakiej organizacja funkcjonuje i misja, którą realizuje.Otoczenie to analizujemy posługując się kategorią interesariuszy. Interesariuszami są:

-organizacje konkurencyjne

-społeczności lokalne

-nabywcy

-dostawcy

-grupy nacisku lub odniesienia (np. różne stowarzyszenia)

Różne stopnie stabilności otoczenia:

Stabilne – otoczenie, w którym nie zachodzą istotne z punktu widzenia danej organizacji zmiany lub zachodzą w sposób ewolucyjny i dający się przewidzieć. Cechy charakterystyczne tego otoczenia:

-Możliwość robienia prognoz na przyszłość

-Nie wymaga podejmowania szybkich decyzji

-Jest shierarchizowane

-Istnieją schematy działania

-Jest sformalizowane i scentralizowane

-Nie wymaga innowacyjności pracowników

-Ma strukture mechanistyczną (jest ona mało elastyczna)

Zmienne

Burzliwe – jego cechy charakterystyczne to:

-Brak hierarchii

-Jest niesformalizowane

-Nie jest scentralizowane

-Pracownik może wykazać się innowacyjnością

-Ma strukturę organiczną (elastyczną)

1. Wybierz dowolną organizację i przeprowadź analizę jej otoczenia.
   Jaki wpływ na funkcjonowanie tej organizacji maja poszczególne składniki otoczenia?
   W jaki sposób ta organizacja może zareagować na zmiany otoczenia?

Organizacje i ich otoczenie wywierają na siebie nawzajem wieloraki wpływ. Wpływ otoczenia na organizację może się wyrażać w niepewności, siłach konkurencji i zaburzeniach. Organizacje ze swej strony oddziałują na swe otoczenie celowe, wykorzystując zarządzanie informacją, reakcje strategiczne, fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze, projektowanie struktury organizacji, wpływy bezpośrednie i odpowiedzialność społeczną. Czasami też próbują wywierać wpływ na szersze elementy swojego otoczenia ogólnego.
 
Kluczowym kryterium pozwalającym ocenić, jak organizacja radzi sobie w stosunkach z otoczeniem, jest poziom jej skuteczności. Skuteczna organizacja z powodzeniem pozyskuje zasoby, odpowiednio nimi zarządza, osiąga wytyczone cele i zaspokaja potrzeby swojego „elektoratu”. Kluczowym czynnikiem skuteczności jest odpowiednie planowanie.

Każda współczesna organizacja jest elementem wielu sieci powiązanych ze sobą, współpracujących i konkurujących organizacji.

Sieci te składają się np. z:

-agencji rządowych - nadzorują działalność organizacji;

-klientów;

-partnerów - firmy, z którymi nasze przedsiębiorstwo realizuje różne wspólne przedsięwzięcia;

-konkurentów - organizacji oferujących te same produkty na tych samych rynkach, są niekiedy zarazem partnerami;

-grupy nacisku - są to zorganizowane grupy dążące do przeforsowania ważnych dla siebie rozwiązań w sferze legislacji lub funkcjonowania jakiejś organizacji;

-dostawcy - organizacje, sprzedające naszej firmie dobra i usługi potrzebne dla jej dalszego funkcjonowania i rozwoju;

-związki zawodowe - grupują pracowników, wymagając od nich przestrzegania norm profesjonalnego zachowania i przestrzegania etyki zawodowej.

Otoczenie bliższe to przede wszystkim rynek, na którym działa organizacja. Składa się ono z tych wszystkich elementów, które wchodzą w skład każdego rynku: współpracowników, konkurentów i klientów. Ten wpływ jest obustronny - nie tylko otoczenie oddziałuje na firmę, ale również ona wpływa na środowisko. Może to czynić dzięki np. skutecznemu marketingowi.

Otoczenie dalsze - jest niezależne od rynku działania firmy. Ma wpływ na zmiany wartości popytu i podaży, ale nie ulega zmianom pod wpływem ich działania. Przedsiębiorstwo nic nie może poradzić na zmiany występujące w makrootoczeniu. Musi być jednak ostrożnym, gdyż często zmiany te mogą doprowadzić do upadku firmy.

Nieustannie zmieniające się otoczenie dalsze jest wielkim wyzwaniem dla menedżerów. Muszą oni nieustannie i na bieżąco śledzić występujące w nim zmiany i podejmować działania mające na cele zneutralizowanie ich negatywnych skutków.

5 sposobów reakcji organizacji na otoczenie:
-zarządzanie informacją, (śledzenie przeciwnika, instytucja łączników z otoczeniem, gromadzenie zasobów informacyjnych – dossier, lektura publikacji etc).
-odpowiedź strategiczna, ( korekta dotychczasowej strategii firmy lub wypracowanie nowej,
- fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze – niekiedy wrogie przejęcia)
-projektowanie organizacji ( zmiana systemu organizacyjnego firmy , przyjęcie bardziej elastycznej struktury tak,  aby szybciej reagować na zmiany otoczenia np. siły szybkiego reagowania)
-bezpośredni wpływ na otoczenie – niektóre z firm jest w stanie wpływać aktywnie na otoczenie, kształtować go według własnego uznania 9 np. lobbing, korupcja

1. Podaj cztery zasady naukowego zarządzania wg F. W. Taylora. Jakie jest ich praktyczne znaczenie?

Wydajność jako poważany problem gospodarczy pojawia się w ciągu kilku pierwszych lat naszego stulecia. Gospodarka się rozwijała, kapitał był łatwo dostępny, ale jednocześnie panował niedobór rąk do pracy. Dlatego menadżerowie zaczęli poszukiwać sposobów bardziej efektywnego wykorzystania siły roboczej. Reagując na tę potrzebę, eksperci zaczęli się koncentrować na sposobach poprawy wyników osiąganych przez pojedynczych robotników. Ich praca doprowadziła do powstania naukowego zarządzania.
Głównym założycielem był Frederick W. Taylor. Jego zdaniem Naukowe Zarządzanie powinno być oparte na czterech podstawowych zasadach:
- Zasadzie naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej w miejsce  metod zdroworozsądkowych typu „mniej więcej”,
- Zasadzie naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia robotników,
- Zasadzie współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania,
- Zasadzie prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników w miejsce istniejącego „totalnego” obciązenia pracowników wykonawczych.

1. Jakie są najważniejsze załażenia nurtu naukowego zarządzania.
   Wskaż autorów poszczególnych koncepcji.

Taylor i jemu podobni byli zwolennikami nastepujących zasad:

-Należy stosować daleko idący podział pracy w każdej sferze działalności ludzkiej zaczynając od oddzielenia zarządzania (kierowania) od wykonawstwa.Szczegółowy podział pracy był niezbędny dla specjalizacji (osiągnięcia wprawy w działaniu). Im bardziej drobiagowo podzielona praca tym większe problemy są z jej koordynacją, z zapewnieniem współdziałania w sferze zarządzania.

-Należy dobrać najlepszą osobę do wykonania każdej pracy, wykorzystując naukowe metody doboru np. testy psycho – fizjologiczne (test obu rąk).

-Należy dostosować narzędzia i warunki pracy do cech psycho – fizycznych człowieka.

-Należy szkolić robotnika, by wydajnie wykonywał swoją pracę.

-Należy zmotywować pracownika (pobudzić go) do wydajnej pracy – metoda „kija i marchewki”.

-Należy stale kontrolować działania robotników i zgodność ich pracy z instrukcją roboczą, zapewniając w ten sposób wyższą wydajność i pożądany wynik.

Henri Le Chatelier - Propagował on efektywizację procesu produkcji, był autorem koncepcji tzw. cyklu zorganizowanego, który zakładał, że każde działanie zorganizowane przebiega w takich etapach:

-przyjęcie określonego celu – cel ma być jedyny, ścisły, ograniczony i użyteczny.

-badanie środków i warunków działania – prawo przyczynowości (determinizmu), wyszczególnienie wszystkich czynników każdej czynności, klasyfikacja czynników wg ich ważności, dokładne pomiary, badania pracy (chronometraż – pomiar czasu wykonania różnych czynności, chronocyklografia – metoda graficznego przedstawiania powtarzających się w czasie czynności).

Kierunek klasyczny w teorii zarządzania można podzielić na 2 nurty: nurt naukowego zarządzania i nurt administracyjny, zwany uniwersalistycznym. Te dwa nurty łączą założenia: dążenie do specjalizacji, założenie, że świat jest zdeterminowany oraz podobne spojrzenie na pracownika.
Nurt naukowego zarządzania - do niego należą: Chatelier, Taylor, Adamiecki, Gilbrethowie, Ford, Emerson, Gantt, za jego twórcę uznaje się Taylora, wg którego naukowe zarządzanie opierało się na 4 zasadach:

-zasadzie naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej w miejsce metod zdroworozsądkowych typu "mniej więcej"

-zasadzie naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia pracowników

-zasadzie współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji zasad naukowego zarządzania

-zasadzie prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników

Frank i Lilian Gilbrethowie - kontynuatorzy Taylora, opracowali metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficznej prezentacji.

Popularyzatorem naukowego zarządzania był także Le Chantelier - on wprowadził cykl zorganizowanego działania, który składał się z 5 etepów:

-wybór celu, który mamy osiągnąć (Zdaniem Chateliera cel powinien być jedyny, ścisły, ograniczony i użytecny).

-zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągniecia tego celu

-przygotowanie srodków i warunków uznanych za potrzebne

-wykonanie stosownie do powiziętego planu

-kontrola otrzymanych wyników

Henry Gantt - współpracownik Taylora, Wprowadził premiowy system płac - robotnicy otrzymywali premię za wykonanie pracy zgodnie z kartą i w przewidzianym czasie, w razie przedłużenia czasu tylko niska dniówkę. Efekty tego systemu to: wzrost wydajności pracy, zwiększył inicjatywę i aktywność robotników, zmniejszył liczbę awarii maszyn i przerw w ciągu pracy.

Harrington Emerson - autor systemu zarządzania przez cele oraz opracował 12 zasad wydajności: wyraźne określenie celu, zdrowy rozsądek, kompetentna rada, dyscyplina, sprawiedliwe postępowanie, wiarygodna sprawozdawczość, rozkład zajęć, normy i taryfy, znormalizowane warunki, znormowane operacje, pisemne instrukcje przestrzegania norm, nagrody za wydajność.

Henry Ford - przemysłowiec, twórca Ford Motor Company, jako pierwszy wprowadził taśmę produkcyjną (montażową), stosował wszystkie zasady tayloryzmu i realizował produkcję masową. Jako pierwszy wprowadził 5-dolarową dniówkę i 8-godzinny dzień pracy - to pozwoliło mu przyjąć najlepszych robotników i mógł wyciskać z nich maksymalną wydajność.

1. Scharakteryzuj i oceń podejście do pracowników w nurcie naukowego zarządzania. Jakie są wady i zalety takiego podejścia z punktu widzenia pracowników i kierowników?

NURT INŻYNIERSKI
Jednym z największych i najbardziej zasłużonych przedstawicieli nurtu inżynierskiego jest niewątpliwie Fryderyk Winslow Taylor.

Krytycy zarzucają mu traktowanie pracowników tylko jako przedłużenie maszyny oraz brak analizy aspektów psychospołecznych organizacji pracy.
Taylor w swoich metodach organizacji pracy najpierw stosował wnikliwą obserwację zastanych metod pracy, systemu wynagradzania i zarządzania czasem. Najskuteczniejsze metody organizacji pracy wybierał na drodze empirycznych doświadczeń. Do obserwacji i analizy wybierał grupę najlepszych pracowników. Po ustaleniu optymalnych warunków pracy (czas pracy, przerwy, narzędzia, miejsce pracy) wybrani pracownicy z najwyższymi umiejętnościami zostawali kierownikami i mieli za zadanie nauczyć i kontrolować pozostałych pracowników w celu jak najwydajniejszej pracy. 
Podczas reorganizacji przedsiębiorstw Taylor dużą wagę przywiązywał do szkoleń pracowniczych. Uważał, że „wzorcowe sposoby wykonywania pracy powinny być – poprzez szkolenie – rozpowszechniane wśród wszystkich robotników, a ich stosowanie nagradzane” .
Tak więc, pomimo krytyki, Taylor dostrzegał znaczenie umiejętności pracowniczych oraz potrzebę powszechnych szkoleń pracowników w celu podnoszenia wydajności pracy. Najlepsi pracownicy byli nagradzani premiami a także wyższą stawką godzinową. Dzięki swoim ulepszeniom znacznie podniósł wydajność pracy w wielu zakładach produkcyjnych zmniejszając jednocześnie ilość roboczogodzin oraz ilość zatrudnionych pracowników.

1. Na czym polegają tzw. wykresy Gantta. W jakim celu się ich używa? Wskaż co najmniej 3 praktyczne przykłady wykorzystania.

Wykres Gantta jest graficznym sposobem planowania i kontroli. Planowanie i koordynowanie przebiegu różnych czynności w przekroju czasowym odgrywa istotną rolę w tworzeniu i funkcjonowaniu organizacji. Wykresy Gantta służą do planowania działań wielopodmiotowych zarówno zespołowych, jak i grupowych. Przedstawiają następstwo kolejnych zdarzeń, uwzględniając również zadania wykonywane równolegle. Dzięki tej technice można także kontrolować realizację zaplanowanego przedsięwzięcia.

Wykresy Gantta znajdują zastosowanie uniwersalne we wszystkich dziedzinach działalności ludzi. Jak każda metoda również i ta posiada swoje wady i zalety. Główną zaletą wykresów Gantta jest możliwość bieżącej kontroli realizowanego przedsięwzięcia i dokonywania odpowiednich korekt. Do wad należy zaliczyć m.in.:

-brak szczegółowych informacji dotyczących poszczególnych zadań pokazuje jedynie kolejność zadań,

-nie pokazuje najkrótszej drogi do ukończenia prac,

-nie obrazuje najlepszego wykorzystania zasobów.

Wykres Gantta umożliwia kierownikowi podjęcie zobowiązań opartych na planowanych terminach zakończenia, pozyskanie dodatkowych zasobów dla skrócenia niektórych terminów.

1. Co to jest biurokracja wg M. Webera. W jaki sposób dzisiejsze rozumienie tego pojęcia różni się od złożeń Webera?

Weber i biurokratyczny model organizacji - Weber uważał, że biurokracja jest modelem struktury organizacyjnej, że biurokratyczna forma organizacji jest logiczna, racjonalna 
i sprawna. 
Max Weber – niemiecki sicjolog, ekonomista, metodolog nauk społecznych. Stworzył on zasadę idealnej biurokracji – jest ona przede wszystkim zorganizowanym , hierarchicznym systemem stanowisk.

Cechy biurokracji wg Webera:

-ciągłość organizacyjna funkcji (ważniejsza jest funkcja niż osoba, która ją sprawuje)

-ściśle wyznaczona strefa kompetencji

-hierarchia

-sprawowanie urzędu regulują zasady i normy; ich racjonalne stosowanie wymaga wyszkolenia

-członkowie aparatu administracyjnego są pozbawieni prawa własności środków produkcji i administrowania

-niemożliwe jest zawłaszczanie stanowiska urzędowego

-akty administracyjne, decyzje i zasady są sformułowane i utrwalone na piśmie.

1. Omów zasadę jedności rozkazodawstwa wg Fasola. Dlaczego zachowanie tej zasady ma znaczenie w praktyce zrządzania?

Jedność rozkazodawstwa – jedna z czternastu zasad zarządzania, zdefiniowanych przez "ojca" klasycznej szkoły zarządzania, Henri'ego Fayola, polegająca na bezpośredniej podległości służbowej pracownika wobec tylko jednego przełożonego –
w myśl tej zasady pracownik odpowiada za swoją pracę tylko przed jednym przełożonym.

Henri Fayol był zdania, iż pracownik będzie działał najbardziej efektywnie wówczas, gdy otrzymywać będzie polecenia wyłącznie od jednej osoby - inaczej prowadzić to może do sprzecznych poleceń, konfliktu interesów, podważania autorytetu, zakłóceń komunikacji, jak też może powodować rosnące poczucie niepewności i niezadowolenia pracowników.

Należy pamiętać, że przełożony może również podlegać innemu przełożonemu, zatem zasada jedności rozkazodawstwa winna obejmować także ewentualne inne szczeble zarządzania w organizacji.

Postępowanie zgodne z tą zasadą wymaga od przełożonego wysokich kwalifikacji, stąd propozycja Henri'ego Fayola, by tworzyć zarówno stanowiska liniowe, jak też niezależne stanowiska sztabowe. O ile te pierwsze winny działać na bezpośredniej linii podporządkowania i pracownicy na nich zatrudnieni winni realizować wyznaczone cele w ramach celów organizacji, o tyle na tych drugich stanowiskach winni być zatrudniani specjaliści i eksperci, których nadrzędnym zadaniem jest służyć swoim doświadczeniem, radą oraz wsparciem osobom zatrudnionym na stanowiskach liniowych.

1. Dokonaj analizy porównawczej miedzy zarządzaniem jednostka administracji publicznej a organizacją o charakterze biznesowym. Wskaż różnice i omów jaki wpływ mają te różnice na praktykę zarządzania.

Administracja publiczna angażuje znaczne zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe w celu realizowania zadań publicznych. Jej wykonywanie wiąże się z funkcjonowaniem różnych form organizacyjnych: instytucji, urzędów i in.
W każdej z nich występują ludzie, a z ich działalnością zawsze związane jest zjawisko kultury.
Organizacje administracji publicznej nie są nastawione na generowanie zysku, jednak oczekuje się od nich, że będą zaspokajać potrzeby społeczne poprzez dostarczanie dóbr i usług publicznych z odpowiednią dozą dbałości o zasoby, unikając zbędnego ich marnotrawienia. Sprawność i skuteczność to parametry oceny organizacji w administracji publicznej

1. Czym zajmowała się M. Follett. W jaki sposób jej koncepcje wpłynęły na rozwój nauk o organizacji zarządzaniu?

Mary Parker Follett to jedna z przedstawicielek nurtu humanistycznego. Opowiadała się za nowym podejściem do zarządzania, określanym jako podejście kompleksowe, integracyjne i sytuacyjne. Zaprezentowała nowe znaczenie pojęć takich jak władza oraz autorytet:

-Władzę określiła jako "zdolność wywoływania zdarzeń, bycia sprawcą, gdy okoliczności tego wymagają, inicjowania zmian". W ujęciu tym władza jest niepodzielna i traktowana jako właściwość danej osoby. Uważała iż każdy człowiek w celu rozwijania działalności której się poświęca powinien dążyć do osiągnięcia większej władzy.

-Autorytet natomiast określiła jako władzę formalną, wynikająca z wykonywania danej funkcji. Konsekwencją tego jest fakt, iż pojęcie to przypisuje się nie osobie a stanowisku. Wraz z rozwojem jednostek organizacyjnych w gospodarce i administracji rodzi się zjawisko określane przez Follett dyfuzją autorytetu. W związku z tym formułuje dwa nowe pojęcia: autorytetu funkcjonalnego i autorytetu pluralistycznego.

Z pojęciem autorytetu ściśle wiąże się podejście do odpowiedzialności. Ludzie powinni bowiem być "odpowiedzialni nie przed kimś, ale raczej za coś". Zgodnie z takim stanowiskiem odpowiedzialność w dużych organizacjach rozkłada się na wiele stanowisk. Dlatego też w celu usprawnienia ich działalności Follett proponuje odpowiedzialność kolektywną i kumulatywną.

Follett była jedną z pierwszych osób, które analizowały psychologiczne aspekty konfliktów w organizacjach. Sformułowała tzw. prawo sytuacji, mówiące o tym, że polecenia "powinny składać się z decyzji tych którzy je dają i tych którzy je przyjmują". Współpracownicy powinni do każdej sytuacji podchodzić jak partnerzy, a nie jak podwładni i przełożeni. </div> Uważała, że konflikty to coś zupełnie normalnego. Co więcej, mogą nawet przynieść korzyści zainteresowanym stronom, o ile te będą potrafiły racjonalnie go rozwiązać (poprzez integrację lub kompromis). W przeciwnym wypadku może dojść do bardzo groźnego zjawiska zwanego "utajeniem konfliktu". Konflikt może bowiem ujawnić się w najmniej spodziewanym dla organizacji momencie, z siłą która uniemożliwi jego rozwiązanie.

Dlatego też Follett kładła bardzo duży nacisk na współpracę wszystkich szczebli organizacji. Aby organizacja działa efektywniej ludzie muszą pracować "ze sobą" a nie "nad sobą", czy "pod sobą".

Stąd też wywodzi się jej wielkie poparcie dla funkcji koordynacji, którą uznała za najważniejszą funkcję zarządzania. Słynne zasady koordynacji:

-Koordynacja wymaga kontaktów bezpośrednich i indywidualnych.

-Musi być prowadzona od początku realizacji przedsięwzięcia.

-Powinna brać pod uwagę wszystkie czynniki mające wpływ na sytuację.

-Powinna byś ciągła i permanentna.

1. Scharakteryzuj teorie XY wg D. McGregora. Podaj przykłady ilustrujące oba podejścia.

Teoria X i Y to teoria motywacji stworzona i rozwinięta przez Douglasa McGregora na MIT Sloan School of Management w latach 60. XX wieku stosowana w zarządzaniu zasobami ludzkimi, teorii zachowania organizacji i wzrostu organizacji. Opisuje ona dwa zupełnie odmienne podejścia w stosunku do motywacji pracowników. McGregor uważał że przedsiębiorstwa stosują albo jedną albo drugą strategię.

Teoria X

W tym podejściu zarząd zakłada, że pracownicy są z natury leniwi i że będą unikać pracy, kiedy to tylko będzie możliwe. Z tego powodu, pracownicy muszą być ściśle nadzorowani i konieczne są kompleksowe systemy kontroli. Potrzebna jest także hierarchiczna struktura i skrupulatna kontrola na każdym poziomie. Zgodnie z tą teoria pracownicy są pozbawieni ambicji i wykazują się niską inicjatywą, będą dążyć do unikania odpowiedzialności tak często jak to możliwe.

Manager postępujący zgodnie z tą teorią będzie uważał, że konsekwencją każdego błędu musi być znalezienie winnego. Uważa on, że pracownicy są zajęci tylko sobą i jedyną rzeczą jaka ich obchodzi w ich pracy to wynagrodzenie. Będzie szukał konkretnej osoby w celu obarczenia jej winą w razie niepowodzenia, nigdy nie będzie poszukiwał źródła w złej polityce przedsiębiorstwa lub niedostatecznym wyszkoleniu pracowników.

Co więcej manager z Teorii X nie będzie ufał pracownikom, dlatego można powiedzieć że taki manager jest zagrożeniem dla morale i wydajności pracowników.

Manager odpowiadający Teorii X będzie stosował autorytarny styl pracy a uwierzytelniać go będzie zagrożenie użycia kary, według niego tylko on potrafi i jest w stanie organizować pracę i motywować pracowników.

TEORIA Y

W tej teorii zarząd zakłada że pracownicy mogą być ambitni, wykazywać się motywacją, być chętni do podjęcia większej odpowiedzialności, stosować samokontrolę, być samodzielni i sprawdzać się działając autonomicznie. Wierzy się także że pracownicy potrafią czerpać satysfakcję ze swojej pracy i że jeżeli da się im szansę potrafią być kreatywni i twórczy. Możliwe jest że gdy da się pracownikom swobodę w działaniu osiągną oni lepszą efektywność niż w przypadku gdy są ściśle ograniczeni przez zarządzone reguły. Zakłada się także że po spełnieniu odpowiednich warunków pracownicy będą chcieli wykazać się w swojej pracy i że istnieje w nich niewykorzystany potencjał kreatywności. Manager w Teorii Y uważa że sama w sobie satysfakcja z pracy jest dobrym czynnikiem motywującym. Będzie on starał się usunąć przeszkody uniemożliwiające pracownikom ich pełną realizacje.

McGregor podporządkował swą teorię teorii potrzeb Maslowa o potrzebach wyższego i niższego rzędu. Manager uważający że potrzeby niższego rzędu są ważniejsze dla pracowników będzie bardziej skłonny stosować strategie X.

1. Na czym polega centralizacja i decentralizacja w zarządzaniu. Jakie konsekwencje niosą ze sobą te zjawiska w praktyce zarządzania?

Centralizacja jest jednym z wymiarów struktury organizacyjnej, jest funkcją stopnia przekazywania na niższe szczeble organizacyjne uprawnień decyzyjnych. Wyodrębnionym przez wymiar hierarchii stanowiskom kierowniczym centralizacja przypisuje formalne uprawnienia decyzyjne wraz z formalnym zakresem odpowiedzialności. Centralizacja zależy od tego, ile uprawnień do podejmowania decyzji przekazuje się na niższe poziomy w organizacji. Centralizacja i decentralizacja nie są jednak alternatywą - są raczej sprawą stopnia przekazywania uprawnień decyzyjnych. Rozumie się przez to fakt, iż żadna organizacja nie jest w pełni ani scentralizowana, ani zdecentralizowana. Można jedynie powiedzieć, że przedsiębiorstwo ma względnie scentralizowane określone funkcje, inne zaś względnie zdecentralizowane. Teoretycznie doskonale scentralizowana organizacja miałaby u szczytu jedną autorytatywną osobę, wszechwiedzącą i absolutnie mądrą. Osoba ta mogłaby zatem podejmować wszystkie ważne decyzje. Efektywność organizacji byłaby taka sama, jak w przypadku kompletnej decentralizacji, w której każdy kierownik na najniższym szczeblu byłby wszechwiedzący i mądry w swoim zakresie odpowiedzialności. Nie ma więc teoretycznej przewagi ani centralizacji, ani decentralizacji.

W praktyce przyjmuje się rozwiązania mieszane, polegające na tym, że z reguły decyzje strategiczne przypisane są do najwyższych stanowisk kierowniczych, a decyzje taktyczne i operacyjne delegowane są na szczeble pośrednie i najniższe. Konflikt między centralizacją a decentralizacją znajduje odbicie w argumentach przemawiających za jednym i drugim rozwiązaniem.

Jeśli organizacja może łatwo uzyskać informacje i szybko je przekazywać, może centralizować się w większym stopniu i wykorzystywać wyspecjalizowany lub bardziej doświadczony personel w centrali. Jeśli nie, prawdopodobnie będzie się decentralizować.

1. Podaj definicję systemu. Omów poszczególne jej elementy.

Pojęcie systemu zarządzania wywodzi się z problematyki tzw. podejścia systemowego w teorii organizacji. Charakteryzuje ona każdą organizację jako system celowościowy, posiadający następujące cechy :

-Stanowi zintegrowany zespół sprzężonych wzajemnie elementów.

-Tworzy szczególną wspólnotę ze środowiskiem, w wielu przypadkach nie może być rozpatrywany w izolacji od niego.

-Może być rozpatrywany jako element systemu wyższego rzędu.

-Jego elementy mogą być rozpatrywane jako systemy niższego rzędu.

W systemach celowościowych wyróżnia się dwie grupy elementów, lub inaczej dwa podsystemy. Pierwszy z nich stanowią elementy wykonawcze związane bezpośrednio z realizacją celu systemu.

Drugi podsystem stanowią elementy sterujące (realizujące funkcje kierownicze, regulacyjne) działaniem elementów wykonawczych. Między wyróżnionymi podsystemami kształtuje się relacja nadrzędności-podrzędności, przy czym podsystem sterujący jest nadrzędny w stosunku do podsystemu realizującego bezpośrednie funkcje wykonawcze. System zarządzania w przedsiębiorstwie często kojarzony jest przez kierowników ze strukturą organizacyjną albo ze schematem organizacyjnym.

Tak ograniczone spojrzenie nie uwzględnia innych, ważnych aspektów systemu zarządzania, a mianowicie aspektu funkcjonalnego i instrumentalnego. System zarządzania w tradycyjnym rozumieniu stanowi hierarchiczną nadbudowę układu wykonawczego, i złożony jest ze stanowisk kierowniczych (liniowych). kolegialnych organów decyzyjnych oraz wyspecjalizowanych komórek i stanowisk organizacyjnych, których działania koncentrują się wokół rozpoznawania i rozwiązywania zadań kierowniczych.

Elementy systemu zarządzania

Każda organizacji rozpatrywana jako system zawiera następujące podsystemy:

-Układ decyzyjny (sterujący, regulacyjny, zarządzania) – którego zadaniem jest analizowanie otoczenia i wnętrza organizacji, oraz podejmowanie decyzji odnoszących się do celów i misji, oraz sposobów i programów ich realizacji. Regulacji dokonuje on poprzez modyfikację odpowiednich bodźców, powodujących wyrównanie odchyleń od normy (ustalonych celów) powstałych w trakcie działania systemu. Obejmuje on stanowiska kierownicze, ustalenia hierarchiczne (strukturę organizacyjną), podział władzy.

-Układ wykonawczy, który realizuje postawione przez układ zarządzania zadania. Zadaniem jego jest przetwarzanie materiałów, surowców, i innych zasobów w ich fazach technologicznej obróbki. Obejmuje komórki bezpośrednio produkcyjne, komórki wykonawcze, służby pomocniczo-obsługowe, i inne mające bezpośredni wpływ na funkcjonowanie procesów transformacji (przetwarzania) zasobów i realizację usług.

-Podsystem informacyjny - niezbędny składnik sprawnego funkcjonowania organizacji, ponieważ, jak wspomniano już wcześniej, wymiana informacji jest warunkiem prawidłowego współdziałania. Rolą systemu informacyjnego jest zaspokajanie potrzeb informacyjnych decydentów, gdyż aby podjąć właściwą decyzję muszą oni posiadać niezbędne do jej podjęcia informacje1. System informacyjny jest układem integrującym technologię i działania ludzkie w organizacji..

1. Wskaż różnice miedzy systemem a agregatem. Czy organizacja może być agregatem? Uzasadnij wypowiedź.

-Agregat I obejmuje zaopatrzenie rolnictwa w środki do produkcji: (śr. trwałe) *maszyny i ciągniki *budynki i budowle *ziemia *plantacje wieloletnie (śr. obrotowe) *nawozy *kapitał finansowy *środki ochrony *środki energetyczne *nasiona w produkcji roślinnej *zwierzęta *usługi weterynaryjne. – Działalność naukowo- badawcza, szkoleniowo- oświatowa i doradztwo.

1. Co oznaczają pojęcia synergia i ekwifinalność? Jakie ma to znaczenie dla codziennego funkcjonowania organizacji?

Synergia – to sposób w jaki różne dziedziny działalności organizacji uzupełniają się lub wspomagają. Współpracujące elementy produkują więcej niż gdyby pracowały osobno. Synergia kładzie nacisk na znaczenie zgodnej i skoordynowanej współpracy. Może być dodatnia (2+2=5), neutralna (2+2=4) lub ujemna (2+2=3). Tutaj powstają 2 efekty: audytorium (ktoś robi coś mając świadomość bycia obserwowanym) i facylitacyjny (ktoś robi coś w towarzystwie osób robiących to samo). Synergia sprawia, że elementy, wchodząc ze sobą w relacje, wytwarzają nowe wartości nowej jakości.

Strategia organizacji powinna określić jakiej synergii oczekuje w wyniku decyzji co do zasięgu, dystrybucji zasobów i wyróżniającej kompetencji. Niektóre organizacje międzynarodowe wykorzystują synergię wynikającą z działania w różnych częściach świata.

Ekwifinalność jest to zasada, która mówi, że wychodząc z różnych źródeł można dojść do tych samych rezultatów.

Ekwifinalność jako cecha organizacji społecznej rozumiana przez to, że nie istnieje najlepszy sposób organizowania w celu realizacji zadania, podobne efekty mogą być osiągane w różny sposób.

1. Wyjaśnij pojęcie homeostazy w odniesieniu do codziennego funkcjonowania organizacji.

HOMEOSTAZA – oznacza to samoregulację [bliskie pojęcie sprzężenia zwrotnego], zdolność do utrzymania stanu równowagi dynamicznej.
Dynamika odbywa się w czasie. Ustala się granice, po za które wahania nie powinny wyjść, gdyż wtedy nie ma stanu równowagi.

Jeśli organizację traktujemy jako organizm, to funkcjonuje ona aby m.in.

-zaspokajać potrzeby

-wpływać na otoczenie i odwrotnie

-utrzymywać wewnętrzną stabilności [homeostaza - zdolność samoregulacji]

-docierać do celu różnymi drogami [ekwifinalność]

-przezwyciężać tendencje do upadku

1. Co oznacza skrót SWOT. Na czym polega analiza SWOT. W jakich sytuacjach można ja stosować.

Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanych informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

-S (Strengths) – mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu,

-W (Weaknesses) – słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu,

-O (Opportunities) – szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany,

-T (Threats) – zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

W naukach ekonomicznych jest stosowana do analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska danej organizacji, (np. przedsiębiorstwa), analizy danego projektu, rozwiązania biznesowego itp.

1. Co to jest strategia organizacji? Wymień i scharakteryzuj podstawowe elementy strategii.

Strategia to plan, w którym są zawarte zadania odnoszące się do funkcjonowania organizacji 
w przyszłości (odpowiedzialność za wykonanie tych zadań spoczywa na jednostkach szczebla naczelnego kierownictwa)

W jej skład wchodzą np.:

1. Strategia rynkowa to program efektywnego działania przedsięb. na danym rynku (w odróżnieniu od strategii poszukiwania nowych korzystnych rynków);

2. Strategia przedsiębiorstwa to ogólny program rozwoju działalności firmy.;

3. Strategie cząstkowe to decyzje dotyczące specyficznych, wyodrębnionych w przedsiębiorstwie działalności lub odniesione do jakichś szczególnych problemów. Przykładami takich strategii mogą być decyzje o lokalizacji zakładów, w sprawach wysokości cen, sposobu reklamy itd.

1. Co to jest struktura organizacji. Jakie znasz typy struktur. Odpowiedz zilustruj praktycznymi przykładami wskazując na konkretne typy organizacji.

Struktura to najogólniej budowa wewnętrzna całości, czyli rozmieszczenie jej elementów składowych. Struktura organizacyjna to budowa wewnętrzna całości zorganizowanej, czyli rozmieszczenie elementów składowych tej całości oraz ogól relacji zachodzących między nimi. Elementami składowymi są pojedyncze stanowiska pracy, stanowiska organizacyjne oraz komórki i jednostki organizacyjne.

Struktura organizacyjna – układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Jest ona zazwyczaj w większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i wyznaczana jest przez szereg czynników, do których należą:

-formalizacja,

-departamentalizacja,

-centralizacja - decentralizacja,

-rozpiętość kierowania,

-podział pracy,

-linia podporządkowania.

Typy struktur organizacyjnych 

-struktura liniowa (prosta),

-struktura sztabowa,

-struktura sztabowo-liniowa,

-struktura funkcjonalna,

-struktura macierzowa,

-struktura organizacji wirtualnej,

-struktura dywizjonalna.

W zależności od przyjętego typu, można wyróżnić struktury mechanistyczne, charakteryzujące się małą elastycznością oraz elastyczne struktury organiczne, które łatwo ulegają transformacji pod wpływem zmieniającego się otoczenia organizacji.

Ta definicja struktury organizacyjnej nie ujmuje więzi organizacyjnych, którą łączą komórki i zatem są drugim podstawowym elementem struktury.

Po drugie: schemat organizacyjny ujmuje tylko część struktury: podstawa to statut i regulamin organizacyjny.

struktury płaskiej

struktury smukłe

*struktury sztabowo-liniowej

Rodzaje sztabów:

doradcze – komórka planowania, analiz ekonomicznych itp.

Kontrolne – księgowość, analiza kosztów, jakość produkcji

Przyboczne – asystent, doradca itp.

Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna polega na tym, że pracownik liniowy podlega jednocześnie kilku przełożonych, z których każdy odpowiedzialny jest za jedną z funkcji zarządzania.

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa powstaje poprzez narzucenie na funkcjonalny schemat powiązań "poprzecznych" (zadaniowych). Mają dużą elastyczność działania i możliwość doboru specjalistów.

1. W jaki sposób struktura wpływa na praktykę codziennego zarządzania. Dokonaj analizy z perspektywy menedżerów i pracowników.

STRUKTURA LINIOWA ------zasada jedności kierownictwa – każdy pracownik ma tylko jednego przełożonego przed którym jest odpowiedzialny;

-każde stanowisko organizacyjne jest powiązane ze stanowiskiem nadrzędnym jedną linią (drogą służbową); -jest wykorzystywana w małych organizacjach;

ZALETY:

- jasność w określaniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności stanowisk organizacyjnych;

- jednoznaczne określenie hierarchii organizacji;

- łatwość w koordynowaniu i kontroli;

- szybkość podejmowania decyzji;

- możliwość awansu kierowników liniowych;

- efektywność w rozwiązywaniu problemów;

WADY:

-pomijanie zasady specjalizacji;

-mała elastyczność i podatność na zmiany;

-wydłużenie przepływu informacji i niebezpieczeństwo jej zniekształcenia.

STRUKTYRA FUNKCJONALNA

Zalety:

-fachowość podejmowania decyzji;

-skrócenie dróg przesyłania informacji;

-zwiększenie elastyczności organizacji.

-nacisk na wiedzę fachową a nie na pozycję w hierarchii org.

Wady

-nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności;

-częste sytuacje konfliktowe;

-skomplikowana sieć komunikacyjna;

-trudność w koordynacji i kontroli

Sztabowo-liniowa

Zalety

-jasne określenie zakresu uprawnień i odpowiedzialności;

-fachowe przygotowanie procesu decyzyjnego dzięki wykorzystaniu wiedzy specjalistów;

-szybkość podejmowania decyzji;

-odciążenie komórek liniowych; -prostota i przejrzystość konstrukcji;

-łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych.

-Zasada jedności kierownictwa

Wady

-niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów między linią (władza), a sztabem (wiedzą);

1. Co to jest struktura smukła i płaska. Jakie są ich wady i zalety. W jakiego typu organizacjach powinno się stosować płaskie, a jakiego smukłe struktury.

Struktury organizacyjne ze względu na rozpietość kierowania mogą dzielić się na struktury płaskie, gdy rozpiętość kierowania jest duża i smukłe, gdy rozpietość kierowania jest mała

struktury płaskiej

struktury smukłe

W strukturze smukłej istnieje relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, mała jest także rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach. W strukturze płaskiej wszystkie te charakterystyki kształtują się odwrotnie: jest niewiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są stosunkowo duże,

podobnie jak rozpiętość kierowania.

1. Co to jest struktura macierzowa. Zilustruj tę strukturę. W jakich organizacjach stosuje się struktury macierzowe.

Struktura macierzowa została wprowadzona w latach sześćdziesiątych w przemyśle kosmicznym. Pionierską role w zastosowaniu tej struktury odegrała NASA (National Aeronautics and Space Administration). Strukturę macierzową najczęściej buduje się wokół problemów lub projektów, w których realizację zaangażowana jest organizacja. Są one na ogół ujmowane w wierszach macierzy. Kolumny macierzy są odpowiednikami stałych, powtarzalnych funkcji, podobnych do funkcji występujących w strukturze funkcjonalnej.

Struktura macierzowa ma zastosowanie w przypadku wystąpienia potrzeby realizacji pewnych przedsięwzięć specjalnych, które wymagają powołania zespołów projektowych. Członkami tych zespołów są pracownicy stałych komórek organizacyjnych. Oddelegowanie pracowników może odbywać się na zasadzie:

• pełnego wyłączenia z macierzystej komórki na czas realizacji przedsięwzięcia i całkowitego podporządkowania służbowego kierownikowi powołanego zespołu projektowego (mówimy wtedy o tzw. zespołach projektowych),

•  podwójnego podporządkowania pracowników: zarówno kierownikowi macierzystej komórki, jak i kierownikowi zespołu (takie rozwiązanie odpowiada typowym strukturom macierzowym).

Macierzowa struktura organizacyjna to dość skomplikowane przedsięwzięcie. Nie każda firma potrafi ją skutecznie wdrożyć. Stosowanie tej struktury może prowadzić do wielu zjawisk zarówno pozytywnych jak i negatywnych w danej organizacji

-członkowie grupy zadaniowej realizujący dany projekt są podporządkowane zarówno kierownikowi projektu, jak i kierownikom tych komórek funkcjonalnych w którym są na stałe zatrudnieni;

-kierownik posiada tzw. uprawnienia projektowe;

-wadą jest złożoność struktury. Wiele praktycznych problemów powstaje z powodu nakładania się pionowego i poziomego układu uprawnień, co podważa zasadę jednoosobowego kierownictwa;

-kierownicy poszczególnych wymiarów zajmują równorzędną i równoprawną pozycję. Tzw. dualizm uprawnień decyzyjnych – co oznacz że pracownicy otrzymują polecenia z dwóch równoważnych źródeł;

Zalety

-przejrzysta jasna koordynacja;

-duża elastyczność i innowacyjność;

-skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego;

-odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania

Wady

-wadą są wysokie koszty związane z wyraźnym określeniem zakresów i uprawnień;

-system wielokrotnego podporządkowania może prowadzić do zamieszania i zakłóceń w funkcjonowaniu organizacji;

25.Jak rozumiesz pojęcie formalizacja? Jaka rolę pełni formalizacja w budowaniu struktur organizacyjnych.

Formalizacja to proces polegający na określeniu w formie pisemnej zakresu zadań i odpowiedzialności poszczególnych elementów oraz organizacji jako całości, który prowadzi do wytworzenia wzorców zachowań i zależności oraz procedury działania. Formalizując strukturę tworzymy szereg przepisów, które określają:

-misję i cele systemu

- zadania podstawowych stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych

-podstawowe zależności organizacyjne

-zakresy uprawnień i odpowiedzialności

-wzorce działań (dotyczące istotnych procesów i procedur)

W praktyce formalizacja oznacza opracowanie takich dokumentów jak:

-schemat organizacyjny

-regulamin

-opis stanowiska pracy

-zakres czynności

-instrukcja organizacyjna

-zarządzenia

-polecenia służbowe

-okólnik, itp.

Proces formalizacji jak dowodzi praktyka przebiega w trzech etapach:

-zalegalizowanie przedsiębiorstwa, określenie jego misji, celów, przedmiotu działania oraz zasad funkcjonowania. Efektem pierwszego etapu jest powstanie takich dokumentów jak: statut, schemat i regulamin organizacyjny

-opracowanie szczegółowej dokumentacji dotyczącej jednostek, komórek i stanowisk organizacyjnych oraz wzorców zachowań w konkretnych sytuacjach organizacyjnych

-ciągłe doskonalenie dokumentacji organizacyjnej (posiada charakter permanentny), ma na celu dostosowywanie zasad do zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych organizacji

Formalizacja dotyczy każdej organizacji, jednak możemy mówić o różnym jej stopniu i zakresie. Częstym problemem dla kierownictwa jest zatem znalezienie tzw. optimum formalizacji, gdy nie zostaje ono osiągnięte mamy do czynienia z:

-przeformalizowaniem - występuje, gdy obowiązuje zbyt szeroki zakres reguł organizacyjnych, co prowadzi do braku elastyczności, czyli podatności na zamiany;

-niedoformalizowaniem - polegającym na istnieniu zbyt malej ilości przepisów lub o małym zakresie, prowadzi to do swobody działań pracowników, co z kolei skutkuje chaosem i spadkiem sprawności organizacji

Stopień formalizacji systemu może być mierzony:

-liczbą przepisów określających funkcjonowanie organizacji (cele, zadania)

-stopniem szczegółowości tych przepisów

-stopniem rygorystyczności (karami za niezastosowanie się do przepisów)

25.Narysuj i omów piramidę potrzeb A. Maslowa. Czy ta koncepcja jest słuszna i dlaczego?

Hierarchia potrzeb wg A. Maslow’a:

Potrzeby fizjologiczne – najbardziej podstawowe potrzeby człowieka dotyczące stanu jego biologicznego istnienia, jak np.: głód, pragnienie, schronienie, zdrowie, seks, dobre samopoczucie, itp.

Potrzeby bezpieczeństwa – stabilność i bezpieczeństwo sytuacji, poczucie pewności, zabezpieczenia przed szkodą fizyczną i psychiczną (ból, choroba, strach, niepokój) itd.

Potrzeby społeczne (przynależności) – miłość, akceptacja, przynależność do społeczeństwa, grupy lub rodziny, przyjaźń, dobre stosunki międzyludzkie itp. Potrzeba uznania (szacunku) – uznanie wewnętrzne, tj. poczucie własnej wartości, niezależność, kompetencja zawodowa i osobista Potrzeba samorealizacji- dążność do własnego rozwoju, samospełnienie, wykorzystanie całkowitego potencjału swoich możliwości

Maslow dzieli wyżej wymienione potrzeby na 2 grupy, tzn.:

Potrzeby niższego rzędu – tj. potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, które satysfakcję zewnętrzną człowiekowi, np. w firmie będą to odpowiednie pensje, regulacje wynikające ze zbiorowych umów pracowniczych.

Potrzeby wyższego rzędu – tj. potrzeby społeczne, uznania i samorealizacji, które dają satysfakcję wewnętrzną człowiekowi, np. poprzez wykształcenie, odpowiedzialność stanowiska, pozycję, wyższy status społeczny i zawodowy, itd.

1. Podaj co najmniej dwa znaczenia pojęcia motywacji. Jak ty rozumiesz to pojęcie.

Motywacja to pobudzenie ludzi do zwiększonego wysiłku w kierunku realizacji określonych celów organizacyjnych lub osobistych, uwarunkowane chęcią do zaspokojenia pewnych potrzeb indywidualnych.

Dla organizacji (przedsiębiorstw) najważniejszym problemem jest uzyskanie zgodności między potrzebami indywidualnymi pracowników a celami tej organizacji, np.: towarzyskie rozmowy wśród pracowników
w miejscu pracy zaspokajają ich potrzeby socjalne, ale dla organizacji zjawisko to w dużym okresie czasu jest w gruncie rzeczy nieproduktywne i stanowi wymierną stratę w odniesieniu do realizacji jej celów.

Motywacja to wszelkie mechanizmy odpowiedzialne za: uruchomienie zachowania, ukierunkowanie zachowania, podtrzymywanie i zakończenie zachowania.

Najczęściej motywacje określa się terminami: wewnętrzny nacisk, chęć, popęd, pragnienie, impuls.

Motywacja – to stan gotowości człowieka do podjęcia jakiegoś działania, to pobudzanie do pracy, wysiłku, by pracownicy działali zgodnie z celami organizacji w dłuższym czasie.

Przymus – tworzenie zagrożeń, które nie dają wolnego wyboru (szczegółowe polecenia, ostre kary).

Przetarg – konkurencyjne cele, dające złudzenie wolnego wyboru (polecenia ogólne, zrównoważony system kar i nagród).

Morale – dążenie do wpajania norm i wartości, lojalność (bodźce w postaci idei, haseł, wartości)

1. Wymień i omów funkcje zarządzania. Podaj konkretne przykłady działań z zakresu poszczególnych funkcji.

Proces zarządzania opiera się na czterech bazowych funkcjach. Należy tu wymienić: planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie.

Planowanie

Określenie celów organizacji i działania podporządkowanego pewnej metodzie, planowi czy logice, a następnie decydowanie o wyborze najlepszego sposobu realizacji założonego celu. Planowanie pozostaje w ścisłym związku z procesem podejmowania decyzji z określonego zbioru dostępnych rozwiązań.

Ramy czasowe planowania obejmują: długi okres (plany strategiczne), średni okres (plany taktyczne) oraz krótki okres (plany operacyjne).

Organizowanie

Proces porządkowania, przydzielania, koordynowania działań i zasobów poszczególnym członkom organizacji, nawiązanie współpracy w ramach określonej struktury stosunków, wprowadzenie określonego ładu.

Kierowanie

Proces przewodzenia oraz motywowania kadry pracowniczej organizacji. Określa, w jaki sposób kierownik powinien kierować podwładnymi, a także jego stosunki z pracującymi dla niego ludźmi.

Kontrolowanie

Końcowa faza zarządzania, proces zmierzający do zapewniania, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Jest to obserwacja i systematyczne wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów.

Ważnym elementem jest ustalenie zakresu kontrolowanego obszaru (produkcja, finanse, logistyka, marketing, zasoby ludzkie) w celu usprawnienia funkcjonowania organizacji. Wyniki kontroli stanowią istotne dane wejściowe do kolejnego przebiegu procesu planowania.

1. Co oznacza pojęcie instytucjonalizacji.
   Jak brzmi zasada zinstytucjonalizowania.
   Podaj przykłady organizacji zintytucjonalizownych.
   Na podstawie jakich symptomów dokonałaś/es tego wyboru?

Instytucjonalizacja – proces przechodzenia od niesformalizowanych sposobów działania społecznego do uregulowanych, względnie stałych form aktywności, podlegających społecznym sankcjom. Jest to też nadanie charakteru instytucji istniejącym formom działania, dzięki czemu stają się one obowiązujące. Instytucjonalizacja jest jednym z ważniejszych procesów pozwalających regulować życie społeczne.

Termin instytucjonalizacja pochodzi z antropologii kulturowej. W odniesieniu do organizacji oznacza on "osadzanie" się organizacji w kulturze.

Jeśli np. o jakiejś zasadzie organizacji ustanowionej formalnie, możemy powiedzieć, że jest ona zasadą zinstytucjonalizowaną, to znaczy, że nawet gdyby nie była ustanowiona formalnie, to także byłaby przez ludzi przestrzegana na mocy zwyczaju, niepisanej normy, uznawanych wartości, tradycji itp.

Sformalizowana ale jeszcze niezinstytucjonalizowana zasada organizacji, aby była przestrzegana, musiałaby być w jakiś sposób "wzmocniona" np. karą lub nagrodą.

W przeciwnym wypadku byłaby to zasada wprawdzie obowiązująca formalnie, ale "martwa", przez nikogo nie przestrzegana, ludzie nie mieliby "wewnętrznego" poczucia obowiązku jej przestrzegania. Bodźce zewnętrzne, w szczególności materialne czy nawet przymus fizyczny, chociaż są bardzo ważnym czynnikiem motywującym, mogą jednak nie wystarczyć do utrwalenia pożądanych, sprawnych działań organizacyjnych

Instytucjonalizacja organizacji jest procesem naturalnym, dokonującym się spontanicznie w wyniku doświadczeń ludzi, którzy przekonują się o tym, co jest dobre, a co złe, co skuteczne, a co nie. Tak tworzą się zwyczajowe normy i wzorce zachowań, które następnie mogą być sformalizowane. Wówczas organizacja staje się częścią kultury danej społeczności. Na proces instytucjonalizacji można także wpływać świadomie. Kierownictwo tworząc organizację formalną dąży zwykle do jej zinstytucjonalizowania, stara się nadać praktykom organizacyjnym sens kulturowy, wytworzyć swoisty dla organizacji etos, symbole, rytuały – słowem kulturę organizacyjną. Jeden z badaczy procesu instytucjonalizacji organizacji, amerykański socjolog Ph.Selznik stwierdził, że instytucjonalizacja występuje zazwyczaj już po pewnym czasie istnienia organizacji w wyniku nawarstwienia się tradycji, a także jako rezultat świadomych zabiegów kierowników. Dzięki instytucjonalizacji organizacja zyskuje lojalność swoich uczestników, identyfikację z jej celami, co wzmacnia niezawodność, a zatem i przewidywalność zachowań organizacyjnych i zmniejsza tarcia i konflikty wewnętrzne. Czynnik ten przyczynia się do zmniejszenia fluktuacji kadr, może także wpływać na wzrost wydajności.

1. Na czym polega analiza PERT. W jakich sytuacjach możesz wykorzystać tę metodę?

W metodzie PERT projekt jest przedstawiany w postaci diagramu sieciowego, czyli grafu skierowanego, którego wierzchołki stanowią zadania składające się na projekt, natomiast łuki reprezentują ukierunkowane powiązania pomiędzy zadaniami i są do nich przypisane czasy trwania poszczególnych czynności wymaganych do przejścia do następnego zadania.

Podobnie jak w przypadku metody CPM istotą metody PERT jest analiza ścieżki krytycznej. Różnica pomiędzy obiema metodami polega na traktowaniu w metodzie PERT czasu trwania zadania jako zmienną losową, nie natomiast jako zmienną zdeterminowaną, jak w przypadku metody CPM.

Takie ujęcie czasu trwania zadań składających się na projekt pozwala zastosować metody statystyczne do oceny czasowego ryzyka ukończenia zadań, grup zadań i całości projektu oraz określania prawdopodobieństwa ich ukończenia w z góry zadanym terminie.

Parametry rozkładu prawdopodobieństwa czasu zakończenia zadania szacuje się na podstawie trzech zmiennych:

-optymistycznego czasu zakończenia zadania

-najbardziej prawdopodobnego czasu zakończenia zadania

-pesymistycznego czasu zakończenia zadania

W oparciu o te zmienne szacuje się czas oczekiwany zakończenia zadania, który jest podstawą analizy ścieżki krytycznej oraz wariancję czasu oczekiwanego, która określa spodziewaną różnicę szacowanego czasu oczekiwanego zakończenia zadania od rzeczywistego czasu trwania czynności. Metoda CPM, choć opracowana niezależnie, jest szczególnym przypadkiem metody PERT – takim, w którym wszystkie trzy zmienne czasowe poszczególnych zadań są równe.

Do najważniejszych zalet metody PERT  należą:

-możliwość zarządzania dużymi i złożonymi projektami

-nieskomplikowane obliczenia

-graficzna prezentacja

-możliwość oceny ryzyka czasowego ukończenia zadań i projektu

-możliwość szacowania prawdopodobieństwa ukończenia zadań jak i całego projektu w zadanym terminie

Wady metody PERT to przede wszystkim:

-mała elastyczność metody w trakcie realizacji projektu ze względu na deterministyczny charakter sieci

-duża subiektywność przy ocenie czasów realizacji zadań.

1. Jakie problemy występują podczas oceny pracowników i jak je przezwyciężyć?

Istnieje bardzo dużo metod oceny pracowników i każda różni się pod względem uzyskiwanych wyników, silnych i słabych stron, możliwości uniknięcia kosztów. Pracownika można oceniać selektywnie lub absolutnie.
Ocenianie selektywne polega na porównywaniu osiągnięć pracowników, natomiast absolutne polega na porównywaniu osiągnięć pracowników do ustalonego wzorca. Najpopularniejsze metody oceny absolutnej są:
- ilościowe standardy pracy – w nowoczesnych zakładach pracy jest to bardzo rzadko stosowana metoda, ponieważ polega na porównaniu ilościowych wyników z ustalonymi normami. Normy ustalane są natomiast poprzez pomiarów danej czynności na stanowisku pracy. Sprawdza się to w takich firmach, gdzie liczy się ilość wytworzonych produktów a nie jakość. Na podstawie oceny jakościowej naliczane są premie w systemie akordowym.
- punktowe skale ocen – są bardzo popularne. Narzędzie oceny wygląda jak ‘świadectwo szkolne” Wyróznia się kolejno – uznana za istotne – kryteria oceny, na przykład – dokładność, zdolności poznawcze, kreatywność, harmonia, osobowość, odporność na stres. Przy każdym kryterium oceniający wystawia...

ETYKA W OCENIE PRACOWNIKA 
Jeszcze dziesięć lat temu wśród psychologów istniała opinia, że polscy pracownicy niechętnie wprowadzali ocenę pracowników, ponieważ wiązało się to z możliwością ukarania, czy podstawą do zwolnienia. Kierownicy działów widzieli w tym uciążliwość o charakterze biurokratycznym.
Dzisiaj nastawienie jednych i drugich została trochę zmieniona, co nie zmienia faktu, że nadal istnieją problemy etyczne przy ocenie pracownika. 
Ocena pozostając w konkretnej jednostce organizacyjnej jest weryfikowana cały czas przez tego samego przełożonego, który może robić z niej obiektywny lub subiektywny użytek.
Etyczne wymogi oceny to:
- brak dyskryminacji ora brak preferencji w stosunku do niektórych osób, gdyż każda podlega tym samym kryterium
- oceniany musi mieć czas na wytłumaczenie oraz zaprezentowanie własnych argumentów
- krytykując daną osobę trzeba wskazać sposoby jak wybrnąć z sytuacji
- na końcu każdej oceny należy podkreślić zalety osoby ocenianej
Ocena z punktu widzenia pracownika powinna odzwierciedlać wyniki pracy oraz jego kompetencje. Ukazuje ona obecny poziom pracy, dokładność...

PROBLEMY SYSTEMÓW OCEN 
Doświadczenie w przeprowadzaniu ocen pracowniczych pokazują bardzo dużo problemów i słabości ocen pracowniczych Zaliczyć tutaj można:
- brak obiektywności osoby przeprowadzanej oceny
- jedna cecha pracownika może rzutować na resztę oceny ( np. widząc notoryczne spóźnienia pracownika nie dostrzegamy, że osoba ma najwięcej trafnych pomysłów z całego zespołu)
- tendencje do uśredniania wyników
- zbytnia łagodność
- zbytnia surowość
- brak aktualności – wyniki oceny mogą się bardzo szybko dezaktualizować. Pracownik w trakcie oceny miał gorszy okres w swoim życiu, a później zaczął dobrze pracować.
- trudności z oceną ogólną.
Do częstych problemów bezpośrednio związanych ze stosowaniem ocen należy zaliczyć trudne zjawisko subiektywizmu jak i sytuacyjnego charakteru oceny. Powodów takich zachowań należy szukać po obydwu stronach. Pośrednio wynikają ze stresu, możliwości krzywdzenia kogoś i problemów na tym tle, konieczności posiadania odwagi by wystawić negatywną ocenę i umiejętności jej uzasadnienia. Zazwyczaj brak tej ostatniej cechy powoduje, że oceny są zawyżane....

PRZYCZYNY BRAKU AKCEPTACJI OCENY PRZEZ PRACOWNIKÓW 
Niejasność oceny pracowniczej jest najważniejszą przyczyną braku akceptacji. Niedobra jest sytuacja, gdy oceny nastawione na rozwój wykorzystywane są do osądzenia i oceniania pracy. Ważna jest to przeszkoda dla otwartości i szczerości które są podstawą do sukcesu oceny rozwojowej.
Kolejnym powodem dla braku akceptacji oceny jest brak rezultatów. Zdarza się tak, że szkolenia, awanse, nagrody nie są powiązane z systemem ocen, przez co traktuje się to jako zbędną biurokrację. Pracownik nie widzi wtedy związku pomiędzy oceną a drogą własnego rozwoju.
Przeciwko łączeniu ocen z wynagrodzeniem przemawiają następujące argumenty:
1. Ocena podsumowuje pewien okres pracy – pracownik ma prawo do informacji o swoich wynikach, do dyskusji z przełożonym. Musi również mieć czas, by przemyśleć i poprawić swoje zachowania. Łączenie tego z wynagrodzeniem jest bardzo niewłaściwe
2. Ocena jest ukazaniem obszarów zalet jak i słabości, to przegląd potencjału firmy. Dlatego jeżeli za oceną idzie gratyfikacja finansowa czeka się na ocenę jak na werdykt, 

1. Omów rodzaje nagród finansowych i pozafinansowych motywujących ludzi do pracy.

Najczęściej stosowanymi motywatorami materialnymi, poza atrakcyjnym wynagrodzeniem, są różnego rodzaju nagrody, premie, dofinansowanie kształcenia, wypoczynku, rekreacji, opłacana przez pracodawcę prywatna opieka medyczna (często również dla członków rodziny pracownika), ubezpieczenie na życie, możliwość korzystania z samochodu służbowego, wykupione przez firmę miejsce parkingowe itp.. 

Należy jednak podkreślić, iż motywacja materialna, poza tym, że może generować dodatkowe koszty dla pracodawcy, jest skuteczna tylko do pewnego momentu. W związku z tym nie powinna stanowić jedynego elementu systemu motywacyjnego.

Istnieje cały wachlarz motywatorów pozafinansowych, które można wprowadzić w firmie nie narażając się dodatkowe wydatki i zapewniając sobie lojalność i zaangażowanie pracowników. Do najpopularniejszych należą:
Dobra atmosfera w pracy
Wzajemny szacunek między pracownikami różnych szczebli organizacji jest dla niej bezcenną wartością. W firmach, które tę wartość doceniają powstaje kultura charakterystyczna dla organizacji opierających się na pracy zespołowej i stale uczących się. Kultura ta ma ogromny wpływ na wszystkie elementy związane z życiem firmy – na pracowników, klientów, środowisko zewnętrzne, dostawców i inwestorów.

Dobre relacje z przełożonymi
W powszechnej świadomości pracowników coraz bardziej utrwala się pogląd, że do pracy przychodzi się do firmy, natomiast odchodzi się przede wszystkim od przełożonego. Najczęściej jest to skutek nie realizowania przez kierowników jednego z ich podstawowych zadań jakim jest motywowanie podwładnych.

Udział w zarządzaniu
Kolejnym ważnym czynnikiem motywującym pracowników jest zaufanie do ich kompetencji. Często narzekają oni na nieumiejętność delegowania uprawnień i ograniczanie ich samodzielności. Szefowie bojąc się zaufać swoim podwładnym, ingerują w najdrobniejsze kwestie, nieustannie kontrolują i pozbawiają samodzielności.

Przyjazny system kontroli i oceny pracy
Niedopasowanie zadań do aspiracji, uzdolnień, wiedzy i możliwości technicznych, często staje się dla pracowników źródłem stresów i niezadowolenia z pracy.

Jasne kryteria awansu
Możliwość systematycznego „pięcia się w górę” stanowi dla wielu pracowników jedną z największych motywacji. Aby więc zachęcić ich do wytężonego wysiłku, firma powinna dysponować przejrzystą strukturą organizacyjną i precyzyjnie określonymi kryteriami awansu. 

1. Co kryje się pod pojęciem „myślenie strategiczne”. Podaj co najmniej 3 przykłady działań strategicznych. Uzasadnij swój wybór.

Co to jest strategiczne myślenie?

Myślenie strategiczne to sposób myślenia o firmie czy organizacji. Najlepiej można wyjaśnić główne zasady strategicznego myślenia porównując je z niestrategicznym myśleniem. Myślenie strategiczne jest długofalowe raczej niż na krótką metę. Obejmuje zarówno szeroką perspektywę jak i szczegółowy wycinek w przeciwieństwie do koncentrowania się wyłącznie na szczegółach. Myślenie strategiczne jest zarówno analityczne jak i twórcze, podczas gdy myślenie niestrategiczne charakteryzuje tylko pierwszy lub tylko drugi kierunek. Główne zasady strategicznego myślenia to krytyczne podejście do obecnie stosowanych w firmie procedur i odwaga w proponowaniu zmian. Osoby myślące strategicznie skupiają się na tym jak mogą wykorzystać to co już mają możliwie najefektywniej. Traktują swoje wnioski jako hipotezy ponieważ ich odkrycia są zawsze oparte na częściowo niedokładnych informacjach lub przewidywaniach.

-Określ swoje cele lub cele twojego biznesu, organizuj sesje „burzę mózgów” ze współpracownikami aby zidentyfikować możliwe przeszkody i szanse w osiąganiu tych celów.

-Buduj swoje założenia i cele wokół planu strategicznego. Upewnij się, że są realistyczne.

-Przeglądaj plany strategiczne innych organizacji. Wiele jest dostępnych w Internecie.

-Zgłaszaj się na ochotnika do zespołów tworzących plany i zadania aby być zaangażowanym w planowanie strategiczne.

-Wybierz zadanie w organizacji, które wymaga długofalowego planowania. Opracuj taki plan i określ datę, do której zamierzasz je wykonać. Dodaj częściowe założenia i mierz swoje postępy regularnie weryfikując te założenia.

-Regularnie weryfikuj cele swojego długofalowego planu i nie obawiaj się ich zmieniać jeśli okażą się nierealistyczne.

-Znajdź współpracowników, którzy są dobrzy w myśleniu strategicznym i definiowaniu planów. Poproś ich o radę jak możesz zrealizować swoje założenia

1. Podaj dwa przykłady definicji jakości. Dlaczego jakość usług jest równie ważna
   w administracji publicznej, jak i w organizacji komercyjnej? Jakie obszary aktywności ludzkiej możemy doskonalić?

JAKOŚĆ- pojęcie złożone w zależności od sposobu podejścia:

Ujęcie transcendentalne- widzi jakość filozoficznie jako stan absolutnej nieskazitelności i doskonałości

Ujęcie ukierunkowane na produkt- jako obecność określonych składników, charakterystyk wyboru itp.

Ujęcie ukierunkowane na użytkownika- zaspokojenie jego potrzeb

Ujęcie ukierunkowane na produkcję- dotrzymanie w produkcji złożonych wartości podobnych w specyfikacjach

Ujęcie ukierunkowane na wartość- jakość jako porównanie otrzymanej korzyści do podanej ceny

1. Co to jest PDCA? Jakie ma praktyczne znaczenie? Podaj przykłady wykorzystania tej metody?

Cykl PDCA określa cykliczne działania chronologicznie powtarzane w celu osiągania zaplanowanych wyników.

1.Planuj - ustal cele i procesy niezbędne do dostarczenia wyników zgodnych z wymaganiami klienta i polityką organizacji.

2.Wykonaj - wdróż procesy/zaplanowane działania.

3.Sprawdź - monitoruj i mierz procesy i wyroby w odniesieniu do polityki, celów i wymagań dotyczących wyrobu i przedstawiaj wyniki.

4.Działaj - podejmij działania dotyczące ciągłego doskonalenia funkcjonowania procesu.

Metoda PDCA dotyczy całego wdrażanego systemu zarządzania, jak i konkretnych jego elementów składowych.

Skuteczne wdrożenie systemu w całej organizacji musi być zaplanowane (harmonogram wdrożenia - kto, co, jak, kiedy, gdzie itp.). Pierwsze opracowane wersje rozwiązań systemowych wdrażamy (w pewnym sensie na próbę), sprawdzamy, jak nam wychodzi (m.in. poprzez zapisy, monitorowanie i audyty wewnętrzne), wyciągamy wnioski, doskonalimy opracowane rozwiązania i znów planujemy itd.

To samo podejście stosujemy do każdego pojedynczego elementu systemu. Planujemy przebieg konkretnego procesu, wdrażamy opracowane rozwiązanie, sprawdzamy, czy ustalone zasady są odpowiednie, jeśli coś wychodzi niezgodnie z planem - wprowadzamy zmiany.

Na przykład planujemy szkolenia, wysyłamy na nie pracowników, pracownicy dokonują oceny dostawcy szkolenia, przełożeni szkolonego pracownika i oceny skuteczności szkolenia. Na podstawie wniosków podejmujemy decyzję, czy szukamy innego dostawcy usługi, czy korzystamy z tego, bo spełnia nasze oczekiwania.

1. Omów koncepcję E. Deminga. Oceń możliwość jej wykorzystania w praktyce zarządzania.

Studia Edwarda Deminga skoncentrowane są głównie na problematyce redukcji odchyleń. Odchylenia występujące
w każdym przedsiębiorstwie spowodowane są przyczynami powszechnymi i przypadkowymi. E. Deming uważał, że kierownictwo zbyt często obwinia pracowników za swoje własne błędy i niedopatrzenia,
co ma znaczny wpływ na stosunek załogi do pracy. Wskazywał na konieczność wprowadzenia totalnej transformacji stylu zarządzania oraz włączania pracowników w ciągły proces zmian, w celu szerszego zrozumienia przez nich istoty i znaczenia tego procesu.

14 zasad Deminga:

1. Stworzenie stałych celów w odniesieniu do usprawniania jakości produktów i usług, które są ukierunkowane na uzyskanie przewag konkurencyjnych.

Działalność przedsiębiorstwa nie może opierać się tylko i wyłącznie na "dzisiejszych" działaniach i potrzebach.

2. Zastosowanie nowej filozofii zarządzania.

Aby filozofia zarządzania była skuteczna musi być do niej przekonane przede wszystkim najwyższe kierownictwo, które próbuje przekazać w sposób pokojowy cele tejże metodyki podwładnym. 

3. Rezygnacja z metod masowej kontroli jako sposobu na zapewnienia jakości.

W momencie kiedy zmniejszymy zmienność w procesie i będzie on stabilny oraz powtarzalny nie ma potrzeby kontrolowania całości produkcji.

4. Zaprzestanie powszechnych praktyk wyboru kooperantów wyłącznie na podstawie kryterium ceny.

Sama cena w żaden sposób nie mówi nam o jakości dostawcy. Musimy wiedzieć, że jeśli zakupimy tanio materiały, które będą wadliwe, to i tak w kolejnych etapach procesów produkcyjnych koszty te przewyższą nasze oszczędności będące wynikiem zakupu.

5. Ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu produkcji oraz usług, które powodują poprawę jakości, produktywności oraz zmniejszenie kosztów.

Continous Improvement - Ciągłe doskonalenie jest podstawą każdego systemu zarządzania. Nie jest możliwe takie zaprojektowanie procesu, żeby nie można go było udoskonalić - zawsze jest taka możliwość. Odpowiedzialność za doskonalenie spoczywa na kierownictwie

.

6. Wprowadzenie nowoczesnych metod doskonalenia zawodowego.

Kierownictwo należy bezpośrednio włączyć w proces doskonalenia zawodowego, co w efekcie przełoży się na pełniejsze wykorzystanie możliwości wszystkich pracowników.

7. Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa

"Przywódca" - lider powinien być osobą, która pomaga pracownikowi w realizacje założeń a nie zwraca tylko uwagę na wskaźniki ilościowe.

8. Odrzucenie strachu tak aby wszyscy mogli pracować wydajniej dla przedsiębiorstwa.

Żaden pracownik nie powinien bać się mówić o problemach swojemu przełożonemu. Tylko taka komunikacja jest wydajna i przynosi wartość dodaną.

9. Przełamanie barier pomiędzy działami przedsiębiorstwa.

Wszystkie działy w firmie powinny tworzyć sprawnie działający organizm.

10. Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągania poziomu "zero defektów" oraz wysokiej produktywności.

Często w firmach kierownictwo głosi hasło "zero defektów" co skutkuje wywarciem ogromnej presji i niepokoju wśród szeregowych pracowników.

11. Likwidacja substytutów autentycznego przywództwa oraz likwidacja zarządzania przez cele.

Zamiast liczb należy wdrażać metody wspomagające procesy w przedsiębiorstwie czego efektem będzie poprawa produktywności.

12. Likwidacja barier, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swej pracy.

Każdy ma swoje zadania w firmie - inne ma pracownik montujący wyrób na stanowisku przy linii produkcyjnej, inne dyrektor zapewnienia jakości a jeszcze inne pracownik działu kadr.

13. Wprowadzenie intensywnych programów szkoleniowych oraz zachęcanie do ciągłego samodoskonalenia.

Kierownictwo powinno wyrobić u swoich pracowników nawyk samokształcenia się poprzez pokazanie zalet takiego działania.

14. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji.

Żaden system zarządzania nie będzie działał bez zaangażowania całej załogi przedsiębiorstwa.

1. Narysuj i omów diagram ryby K. Ishikawy. W jakich przypadkach korzystałbyś z tego narzędzia. Podaj przykład i dokonaj analizy wykorzystując diagram ryby.

Ishikawa opracował diagram przyczynowo-skutkowy, w którym analiza rozpoczynana jest od stwierdzenia wystąpienia skutku (np. braku, awarii lub innego niepożądanego stanu) i prowadzona w kierunku identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go spowodowały. Wśród przyczyn wymienił on 5 głównych składowych - określanych jako tzw. 5M: Manpower (ludzie), Methods (metody), Machinery (maszyny), Materials (materiały), Management (zarządzanie). Każda z tych składowych rozbija się na poszczególne przyczyny, które powinny być rozpatrywane indywidualnie jako problemy do rozwiązania.

Za pomocą wykresu Ishikawy możemy wskazać wszelkie istotne związki zachodzące pomiędzy różnymi przyczynami oraz odkryć źródło niepowodzenia lub nieprawidłowego przebiegu procesu. Celem tej metody jest również analiza wyników danego kierunku postępowania, czyli wykrycie potencjalnych niepowodzeń przedsięwzięcia, uszeregowanie przyczyn problemów. Zastosowanie diagramu umożliwia rozpoznanie i klasyfikację wszelkich przyczyn pewnego zagadnienia i wskazanie przyczyny niedoskonałości procesu. Analiza przyczyn i skutków przydatna jest szczególnie w pracy zespołowej ze względu na złożoność problemów oraz zróżnicowanej wiedzy i doświadczeń członków zespołu dotyczących przyczyn problemów. Przygotowywanie, tworzenie i analiza diagramu powinna odbywać się w grupie.

1. Co to jest TQM? Podaj główne założenia tej koncepcji.

Kompleksowe zarządzanie jakością – TQM (Total Quality Management) – oznacza takie kierowanie produkcją we wszystkich jej fazach i ogniwach, aby osiągnąć wyrób najwyższej jakości. Kompleksowe zarządzanie jakością obejmuje następujące obszary działania składające się na rzecz poprawy jakości produktu:

-Strategiczne zaangażowanie (którego się nie osiąga, a do którego dąży)

-Zaangażowanie pracowników

-Technologia

-Materiały

-Metody dotyczące organizacji i produkcji

1. Jakie są główne zasady zarządzania jakością zgodne z ISO serii 9000.

-orientacja na klienta,

-przywództwo,

-zaangażowanie pracowników,

-podejście procesowe,

-systemowe podejście do zarządzania,

-ciągłe doskonalenie,

-podejmowanie decyzji na podstawie faktów,

-wzajemnie korzystne relacje z dostawcami

1. Co to jest certyfikacja. Jakie ma znaczenie posiadanie certyfikatu jakości dla jednostek administracji publicznej?

Certyfikat - [średniow. łacina certificatus 'poświadczony'], zaświadczenie, dowód zapewniający, że wyrób, proces lub usługa są zgodne z określoną normą lub przepisem prawnym [1] 
      

Norma PN-EN ISO 9001:2009 zawiera zestaw wymagań odnoszących się do systemu zarządzania jakością przedsiębiorstwa. Aby otrzymać certyfikat należy zgodnie z powyższą definicją spełnić wszystkie wymagania zawarte w normie.

Certyfikat Jakości to potwierdzenie zgodności procesów z wymogami norm ISO, przyjętymi jako standardy w całej Europie i w znacznej mierze poza nią.

To także dla potencjalnych klientów, partnerów, inwestorów gwarancja określonego poziomu kultury organizacyjnej, stabilności działania i jakości oferowanych produktów.

Certyfikat dotyczy całego obszaru działalności firmy