BENCHMARKING

Metoda benchmarking-u polega na porównaniu cech organizacji z konkurentami lub firmami wiodącymi w danej branży, oraz kopiowanie sprawdzonych wzorów. Porównywanie takie stosowane jest od dawna.

Stosując benchmarking próbuje się wyeliminować podstawowy problem porównań - niemożność bycia lepszym niż ten, od kogo zapożyczamy rozwiązania.

Benchmarking to proces systematycznego porównywania własnej firmy z innymi, albo porównywania ze sobą różnych działów przedsiębiorstwa, aby ustalić jaki jest jego stan obecny i czy potrzebna jest jakaś zmiana.

Zwykle poszukiwane są przykłady wykazujące najwyższą efektywność działania w danym obszarze, co pozwala na naśladowanie najlepszych. Benchmarking jest traktowany jako proces stosowany systematycznie. Poprawianie obszarów firmy nie powinno mieć charakteru jednorazowego. Konieczne jest stałe gromadzenie informacji i poszukiwanie lepszych rozwiązań.

Wyróżnia się cztery rodzaje benchmarkingu:

Benchmarking wewnętrzny jest stosowany w dużych organizacjach, które posiadają wiele oddziałów lub filii realizujących zbliżone działania. Istnieje wówczas możliwość porównywania efektywności poszczególnych oddziałów i rozpowszechniania najlepszych rozwiązań. Zaletą takiego rozwiązania jest posiadanie pełnych praw do stosowania wybranych rozwiązań, a także dostęp do wszystkich danych. Wadą jest dostęp tylko do swoich rozwiązań i brak porównania z innymi na rynku. Dlatego benchmarking wewnętrzny powinien być stosowany uzupełniająco dla rozpowszechniania dobrych praktyk.

Benchmarking konkurencyjny jest trudny w realizacji ze względu na niechęć konkurentów do ujawniania swoich danych. Wspomnieć tu należy, że benchmarking postrzegamy jako metodę partnerską, a nie rodzaj wywiadu gospodarczego. Współpraca pomiędzy konkurentami o istotnym udziale w rynku może rodzić niekorzystne konsekwencje prawne związane z podejrzeniami o przygotowywanie zmowy lub inne zakazane praktyki. Porównywanie z konkurencją nie daje dużych korzyści również dlatego, że stosuje ona podobne technologie i zbliżone rozwiązania organizacyjne, typowe dla branży. Znalezienie naprawdę nowych rozwiązań wymaga wyjścia poza branżę.

Benchmarking funkcjonalny polega na poszukiwaniu organizacji do porównań w innych branżach, z tym że porównywane są tylko wybrane obszary, które funkcjonują podobnie jak w naszym przedsiębiorstwie. Porównywać można np. komunikację wewnętrzną, organizację transportu na wydziałach produkcyjnych, procesy zaopatrzenia. Ze względu na brak wspólnych rynków, partnerzy chętniej wymieniają się informacjami. Możliwe jest także znalezienie nowych rozwiązań, które znacząco zwiększą efektywność funkcjonowania. Benchmarking funkcjonalny jest uznawany przez wielu autorów za najlepszy ze względu na potencjalne efekty jego zastosowania.

Benchmarking ogólny (horyzontalny) jest odmianą funkcjonalnego i polega na porównywaniu procesów o charakterze uniwersalnym, które wyglądają podobnie w wielu organizacjach, niezależnie od dziedziny ich działalności, np. obsługa klienta.

WADY I ZALETY

Zalety systemu:

• Pozwala zidentyfikować najodpowiedniejsze dla wdrożeń procesy,

• Prowadzi do doskonalenia procesów realizowanych w firmie,

• Pomaga wyeliminować skutki oporu wobec zmian inspirowanych przez otoczenie firmy,

• Pozwala na identyfikację pozycji konkurencyjnej,

• Zwiększa skuteczność, efektywność i możliwości adaptacji procesów,

• Przekształca brak decyzyjności w pilną potrzebę wprowadzenia poprawy,

• Pomaga w wyznaczeniu, jakkolwiek wyzywających, to osiągalnych celów,

• Zwiększa potrzebę wprowadzania zmian,

• Pozwala na wyznaczenie przyszłych trendów i kierunków rozwoju,

• Pomaga w wyznaczeniu priorytetów w zakresie doskonalenia wielu czynności,

• Zapewnia firmie wysoki poziom zalet konkurencyjnych,

• Kreuje kulturę pracy w aspekcie dążenia do ciągłej poprawy,

• Jest dobrym sposobem poprawy satysfakcji klientów,

• Poprawia relacje i zwiększa zrozumienie pomiędzy partnerami procesu benchmarkingu.

Wady systemu:

• Postrzeganie benchmarkingu jako szpiegostwa lub wywiadu gospodarczego,

• Naśladownictwo. Benchmarking ogranicza w pewnym sensie kreatywność co w perspektywie może okazać się zjawiskiem niekorzystnym,

• Adaptacja pomysłów zewnętrznych rodzi często wewnętrzny opór z powodu poczucia odmienności od innych organizacji i w związanej z tym niechęci ich wdrażania. Zjawisko to, jakkolwiek niekorzystne, może być eliminowane na drodze zdobywania wiedzy o sukcesach odnoszonych przez firmy.

OUTSOURCING

Outsourcing - wykorzystywanie zasobów zewnętrznych, zlecanie wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym procesów niezbędnych dla funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa, które zostaną tam zrealizowane efektywniej niż byłoby to możliwe we własnym zakresie. 

- powierzenie przez organizację realizacji określonego procesu usługodawcy określając szczegółowo efekty, jakie zleceniodawca zamierza uzyskać, ale bez instrukcji dotyczących sposobu wykonywania poszczególnych zadań, pozostawiając inicjatywę w tym zakresie zleceniobiorcy.

Rodzaje outsourcingu:

W praktyce mamy do czynienia z wieloma rodzajami przedsięwzięć outsourcingowych, które mogą różnic się między sobą z punktu widzenia następujących kryteriów:
- celu wydzielenia
- rodzaju wydzielanych funkcji
- zakresu wydzielenia
- trwałości wydzielania
- formy podporządkowania wydzielonej działalności.

Biorąc pod uwagę cel wydzielenia można mówić o outsourcingu: naprawczym, dostosowawczym i rozwojowym.
Przedmiotem outsourcingu mogą być różne funkcje przedsiębiorstwa macierzystego, realizowane w jego strukturze organizacyjnej. Możemy mieć więc do czynienia z outsourcingiem funkcji: podstawowych, pomocniczych, kierowniczych.
Różny może być także zakres wydzielenia. Można dokonać zarówno outsourcingu całkowitego, tzn. takiego, który powoduje likwidację wszystkich, poza zadaniowymi, powiązań ze strukturą przedsiębiorstwa macierzystego, jak również outsourcingu częściowego, zachowującego niektóre powiązania ze strukturą przedsiębiorstwa macierzystego.
Poszczególne rodzaje outsourcingu są ze sobą powiązane.

Usługi outsourcingowe można również podzielić na dwie grupy:
• outsourcing pełny
• outsourcing selektywny

Outsourcing pełny (strategic outsourcing) dotyczy projektów polegających na przejęciu całej infrastruktury klienta lub jej wybranych obszarów. Zazwyczaj dochodzi tu również do przejścia części pracowników klienta oraz odkupienia środków trwałych będących w jego posiadaniu. Natomiast outsourcing selektywny pozwala na przekazanie firmie zewnętrznej kontroli nad wybranymi obszarami.

ZALETY

• możliwość wykorzystania outsourcingu jako metody na reorganizację firmy

• przewidywalność, redukcja i kontrola kosztów operacyjnych

• koncentracja firmy na działalności podstawowej

• uzyskanie niedostępnych dla firmy zasobów (ludzie, technologie, wiedza)

• zwolnienie własnych zasobów do innych celów

• poprawa jakości naszego produktu (usługi)

• korzystanie z inwestycji innych firm

• podział ryzyka i odpowiedzialności

• zwiększona konkurencyjność

Wady:

• pokazanie niemożności wykonania pewnych funkcji

• uzależnienie się od firm zewnętrznych

• możliwość utraty kontroli nad pewnymi funkcjami (utrata jakości)

• możliwość utraty cennych informacji

• niepopularność społeczna

LEAN MANAGMENT

Koncepcja lean management - należy do rodziny nowych koncepcji zarządzania. W wolnym tłumaczeniu koncepcja lean management daje się zinterpretować jako wysmuklanie, wyszczuplanie, odchudzanie przedsiębiorstwa. 
Celem tej metody jest dostosowanie przedsiębiorstwa do rynkowych warunków gospodarowania w drodze głębokich przekształceń organizacji i funkcjonowania. Zarządzanie przedsiębiorstwem według koncepcji lean jest powolnym i ciągłym procesem wprowadzenia radykalnych i całościowych zmian wszystkich struktur, procesów i ról (tzn. w zakresie działalności produkcyjnej i usługowej, w strukturze majątku, sposobach organizacji i zarządzania, w dziedzinie przygotowania zawodowego oraz kształtowania postaw pracowników). Punktem wyjścia do tych zmian jest skorygowanie dotychczasowej koncepcji organizacji. 

Metoda „odchudzonego” zarządzania zakłada usprawnienie wszystkich mechanizmów projektowych, wytwórczych i usługowych. Przechodzenie do nowych zasad i metod wymaga stałego, długotrwałego procesu uczenia się (reorganizacja np. produkcji nie odbywa się według standardowych wzorców) i nie da się tych zmian przeprowadzić w krótkim okresie czasu.

Zasadniczym przesłaniem koncepcji lean management, obok zdejmowania nadmiernego balastu, jest unikanie wszelkiego marnotrawstwa. Należy się też skupić na odcinkach działalności stanowiących tzw. wąskie gardła. Lean management polega również na wydzieleniu z firmy pewnych funkcji i obszarów oraz przeniesieniu ich do wyspecjalizowanych agend i przedsiębiorstw.

Zalety lean menagement:
• Zwiększenie zdolności konkurencyjnej - dzięki redukcji kosztów, zmniejszenie rozrzutności i wyższa jakość.
• Zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji
• Zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów
• Zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji miedzy kierownikami a podwładnymi
• Silniejszą motywację pracowników i ich utożsamianie się z sukcesami firmy

Wady lean menagement:

• Przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług
• Stres pracowników i spadek motywacji
• Powierzchowną redukcję pracowników
• Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbywaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach

Koncepcja lean menagement opiera się na 6 komponentach (według Stadelmanna i Luxa):

1. Koncentracja na potrzebach klienta
2. Nieustanne doskonalenie jakości
3. Przyspieszenie rozwoju nowych produktów i szybsze wprowadzanie ich na rynek
4. Stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania nowych klientów
5. Zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego
6. Harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem

TIME BASED MANAGEMENT

„Czas to pieniądz”.

Czas jest dobrem rzadkim, nie można go kupić ani pomnożyć czy cofnąć.

Konkurowanie czasem nie jest koncepcją autonomiczną.

Zarządzanie czasem to skierowanie uwagi przedsiębiorstwa na czas.

Podstawowe założenia oraz zasady koncepcji konkurowania na bazie czasu - Time Based Management - opracowane przez ze spół Boston Consulting Group są następujące:

• czas stanowi ekwiwalent pieniądza, produktywności, jakości oraz innowacji,

• czas stanowi podstawowy czynnik konkurencyjności przedsiębiorstwa; jest to czynnik mierzalny,

• zarząd przedsiębiorstwa powinien być zorientowany na czynnik czasu, a więc systematycznie mierzyć, analizować czasy różnych procesów oraz na tej podstawie budować działania krótko- oraz długookresowe,

• w zarządzaniu powinna dominować orientacja na procesy, co umożliwia ich optymalizację z punktu widzenia czasu,

• redukcja czasu powinna dotyczyć wszystkich sfer działalności przedsiębiorstwa (produkcja, zaopatrzenie, dystrybucja, B+R, czas realizacji zamówień),

• bardzo istotną rolę w oszczędności czasu odgrywa praca zespołowa, uczenie się oraz system informacji.

---