Finanse p stwa Wypych0 031

r aw przedsiębiorstwa

swego rodzaju pomosty łączące otoczenie z przedsiębiorstwem. W ten sposób możliwe jest wyodrębnienie strategii globalnej i strategii cząstkowych. Pojęcie strategii globalnej odnosi się do przedsiębiorstwa jako całości i interpretowane jest jako zbiór funkcji strategicznych zintegrowanych wspólnym celem. Funkcje strategiczne są więc komponentami strategii przedsiębiorstwa - są one przypisane strategicznym obszarom działania, do których należą marketing, produkcja, badania i rozwój oraz finanse. Wychodząc z założenia, że obszary funkcjonalne i odpowiadające im funkcje determinują rozwój przedsiębiorstwa strategię globalną określa się często jako strategię rozwoju przedsiębiorstwa, a ponadto wyodrębnia się strategie cząstkowe - na tej zasadzie mówimy między innymi o strategii finansowej przedsiębiorstwa. Traktując strategię rozwoju przedsiębiorstwa jako globalną uznajemy rozwój za podstawę istnienia przedsiębiorstwa jako organizacji, co zresztą zgodne jest z wymogami stawianymi przez gospodarkę rynkową.

Postrzegając cel główny przedsiębiorstwa (rozumiany jako maksymalizacja bogactwa jego właścicieli) w kategoriach rynkowych, możemy go utożsamić z dążeniem do umacniania pozycji przedsiębiorstwa na rynku i wśród konkurentów. Rynek zmusza przedsiębiorstwo do rozwoju a siła napędową rozwoju jest konkurencja. Przedsiębiorstwo umacniając swoją pozycję rynkową i konkurencyjną stwarza przesłanki dla wzrostu jego wartości rynkowej, a więc i do wzrostu korzyści osiąganych przez właścicieli. Strategia przedsiębiorstwa jest więc jakąś grą o przyszłość, zawierającą pewne reguły postępowania, dzięki którym grający (kierownictwo przedsiębiorstwa) wybiera i podejmuje określone działania, aby zapewnić przedsiębiorstwu korzystną pozycję na rynku. Aby taką grę można było prowadzić koniecznie trzeba stworzyć pewną realną wizję strategiczną odnośnie do przyszłej pozycji na rynku i w stosunku do konkurentów, a więc uwzględnić różne interakcje zachodzące między potencjałem przedsiębiorstwa i otoczeniem. Owa wizja, określana niekiedy misją przedsiębiorstwa stanowi punkt wyjścia formułowania strategii rozwoju.

Istotą procesu formułowania strategii jest dążenie do znalezienia odpowiedzi na cztery zasadnicze pytania:

1) Jaką pozycję (rynkową i konkurencyjną) zajmuje obecnie przedsiębiorstwo i jakie są jego możliwości rozwojowe?

2) Jaką pozycję chciałoby zająć w przyszłości?

3) Co mu utrudnia obecnie i co może utrudnić w przyszłości osią-

gnięcie pożądanej pozycji?

4) Co powinno uczynić i co musi uczynić, aby przesunąć się z pozycji zajmowanej obecnie na pozycję pożądaną?

Poszukiwanie odpowiedzi na te pytania przedsiębiorstwo powinno zacząć od analizy otoczenia, albowiem ono wyznacza ramy dla jego działań, a z zajmowaną w nim pozycją związany jest dostępny mu zbiór opcji strategicznych. Na podstawie analizy otoczenia przedsiębiorstwo określa szanse (wszystkie te wydarzenia i procesy, które tworzą sprzyjającą dla niego sytuację) oraz zagrożenia (zbiór procesów tworzących niekorzystną dla przedsiębiorstwa sytuację w otoczeniu). Po analizie otoczenia należy dokonać analizy własnego potencjału, z uwzględnieniem mocnych stron przedsiębiorstwa, tzw. czynników sukcesu (są to przede wszystkim jego unikalne zasoby, umiejętności i inne aspekty wyróżniające go w pozytywny sposób od innych przedsiębiorstw) oraz słabych stron przedsiębiorstwa (te jego aspekty funkcjonowania, które ograniczają jego sprawność i efektywność w dniu dzisiejszym i/lub mogą blokować rozwój przedsiębiorstwa). Tego rodzaju postępowanie zwane popularnie analizą SWOT (akronim angielskich słów strengths - mocne strony, weaknesses - słabe strony, opportunities - szanse, threats - zagrożenia) pozwala określić reguły i kierunki działania sprzyjające realizacji celu głównego, a więc sformułować strategię rozwoju przedsiębiorstwa. Schematycznie proces formułowania strategii przedstawiono na rysunku 1.3.

Tradycyjnie wykorzystując to podejście, mówimy o strategiach ofensywnych i defensywnych. Ofensywne strategie polegają na tym, że opierając się na silnych stronach przedsiębiorstwo stara się osiągnąć cel korzystając z szans, a defensywne polegają na eliminacji słabych stron i unikaniu zagrożeń w realizacji celu. Strategie ofensywne nastawione są na działania przedsiębiorcze, wymagające wyobraźni i pomysłowości, elastyczności i odwagi, na podejmowanie niekiedy nawet ryzykownej gry w celu pomnożenia korzyści. Podmioty je stosujące muszą ciągle poszukiwać lepszych rozwiązań, uczyć się reguł gry w warunkach niepewności i ryzyka, stwarzać klimat innowacyjności.

Strategia defensywna w zasadzie jest strategią przetrwania przedsiębiorstwa, służy ograniczaniu wpływu zakłóceń z otoczenia na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, dążącego do samowystarczalności ekonomicznej, minimalizacji niepowodzeń i zachowanie uprzednich zdobyczy. Przedsiębiorstwa nastawione na maksymalizację korzyści właścicieli traktują tego