Jasiński Motywowanie w przedsiębiorstwie (73)

Efektem sesji strategicznej /organizowanej w centrum szkole: było zidentyfikowanie następujących problemów służącycl programów szkolenia (9, s. 44):

^r przyszłe problemy związane z ochroną środowiska, wpływ zew nętrmego otoczenia na funkcjonowanie firmy,

* *•• podstawowe problemy makroekonomiczne,

»r przewidywanie działań konkurencji, rozwijanie umiejętności negocjacyjnych,

*r myślenie strategiczne, t / koncepcja totalnej jakości, wr komunikacja. tr zarządzanie w kryzysie.

Z punktu widzenia motywowania pracowników istotną rolę odiw stopień zaangażowania załogi, także kierownictwa, w przeprowadzenie łizy potrzeb szkoleniowych. Aktywne uczestnictwo pracowników na tym gl pic zapewnia bowiem wysoką akceptację programu szkoleniowego w przccj, u icństw ic do sytuacji, w której są oni kierowani na kurs przez przełożonego

Rów nie w ażne jest zaangażowanie kierowników, którzy z racji sprawo, wanej funkcji, tworząc klimat wokół działalności szkoleniowej, mogą wspierać lub zniechęcać podwładnych do uczestnictwa w szkoleniach i wykorzystania ich wyników.

Analiza potrzeb szkoleniowych służy do budowy planu szkolenia, który stanowi efekt decyzji dotyczących treści i metod szkolenia, liczby poddanych mu pracowników i przeznaczonego na ten cel budżetu.

Z badań empirycznych wynika, że poważnym ograniczeniem zakresu szkolenia w wielu polskich przedsiębiorstwach są skąpe środki finansowe i wysokie ceny usług szkoleniowych, a w małych firmach także trudności pracowników z pogodzeniem w czasie obowiązków służbowych i szkole* niowych [20, s. 47). Praktyka krajów wysoko rozwiniętych dowodzi, że programy szkolenia podlegają ponadto okresowym wahaniom związanym z koniunkturą gospodarczą. W warunkach kryzysu wydatki na szkolenie zmniejsza się w pierwszej kolejności [9, s. 36).

Pr/ezwyciążeniu ograniczeń finansowych służą rozmaite formy interwencjonizmu państwowego, zachęcające lub nawet zobowiązujące przedsiębiorstwa do działalności szkoleniowej. Na przykład w Niemczech szkolenie zawodowe jest obowiązkowe i kontrolowane przez umowy zbiorowe. Przedsiębiorstwa francuskie zgodnie z obowiązującym prawem zobowiązane są do przeznaczenia minimum 1,2% funduszu wynagrodzeń na szkolenie zawodowe. W Japonii przedsiębiorstwa otrzymują specjalne subwencje od rządu, przeznaczone na realizację programów szkoleniowych dla starszych pracowników. W większości krajów wysoko rozwiniętych wydatki na szkolenie %ą podstawą do obniżenia zobowiązań podatkowyc przedsiębiorstw.

Szczególne programy pomocy w tej dziedzinie kierowane w do małych i średnich firm (MSP) (9, *. 66|. Na potrzeby s/ioknie pracownika tych firm tworzone są regionalne ośfodki szkoleniowe, wspomagające w pod-noszeniu kompetencji technicznych, poziomu technologicznego i produktywności. Rząd japoński oferuje również dofirunwanit programów szkoleniowych dla pracow ników MSP, w wysokości dwóch trzecich całkowitych kosztów szkolenia

Czasową barierą rozwoju kwalifikacji kadr można złagodzić przez częściowe przesunięcie ternunu wkoko i przedsięwzięć edukacyjnych do prywatnego czasu pracownika. Z doświadczeń zachodnioeuropejskich wynika, że zwłaszcza młodzi pracownicy gotowi są zainwestować dużo własnego czasu, wysiłku a nawet pieniędzy w interesującą pracę, która pozwoli im rozwijać swoje kompetencje ora/ uzyskać dla nich formalne potwierdzenie w postaci świadectw, dyplomów i stopni naukowych.

Doskonalenie kadr wchodzi w zakres obowiązków kierowników liniowych, a komórki sztabowe pełnią jedynie funkcje pomocnicze Od wsparcia naczelnego kierownictwa zależy skuteczna realizacja złożonych zadań. W wielu zachodnioeuropejskich przedsiębiorstwach szkolenie jest traktowane jako jedno z kluczowych zadań kierownictwa. Od każdego menedżera oczekuje się przygotowania potencjalnej kadry kierowniczej na potrzeby korporacji. Wyrazem tych oczekiwań i motywacyjnego oddziaływania na kierowników jest uwzględnianie w systemach okresowych ocen pracowniczych kryteriów efektywności realizacji funkcji rozwoju podwładnych przez przełożonych.

Na podwładnych pozytywnie wpływa poparcie nabytych umiejętności i zachęta do ich zastosowania ze strony bezpośrednich przełożonych. Wiąże się to jednak z potrzebą rzeczywistej delegacji uprawnień i zwiększeniem partycypacji podległych pracowników w zarządzaniu [22, s. 309).

Kształtując motywacyjne treści programów szkoleniowych należy uwzględnić ich zróżnicowanie w odniesieniu do poszczególnych grup zawodowych: nowo zatrudnionych, kierowników, specjalistów czy pracowników na stanowiskach wykonawczych. Na przykład szkolenie jako element adaptacji społeczno-zawodowej powinno w pierwszej kolejności dostarczyć nowo zatrudnionym ogólnych informacji o celach, przedmiocie działalności i organizacji firmy, o miejscu i roli zajmowanego stanowiska, prawach i obowiązkach pracownikach, o metodach bezpiecznej pracy. W następnym etapie przez uczestnictwo w zadaniach następuje stopniowe włączanie się do obowiązków zawodowych. W ten sposób zostaje zapoczątkowany proces wewnętrznej komunikacji z udziałem nowo zatrudnionych i powstają warunki do integracji z zakładem pracy.

III