Jasiński Motywowanie w przedsiębiorstwie (107)

wierzvc ze organizacja

Pm

2 pracy przy pierwszej nadarzającej się okazji.

Należy również pamiętać, iż przy bardzo niskim poziomie pł^* siła oddziaływania pozostałych instrumentów motywacyjnych. musi przecież z czegoś się utrzymywać a praca powinna dawać mu 3R perspektywy finansowe i rozwojowe.    ^

Wielkość firmy także wpływa na kształt systemu motywacyj^

W dużych firmach istnieją zazwyczaj o wiek większe możliwości zarówno pionowego jak i poziomego. Pracownikowi jest tu łatwiej _r ^ zować swój indywidualny plan rozwoju kariery zawodowej lub skiej. Duże firmy o dobrej kondycji ekonomicznej zwykle oferują większe możliwości doskonalenia zawodowego przejmując na pr^. część kosztów z nim związanych. Ma to szczególne znaczenie, jeśli d©k$^ came jest kosztowne a pracownik zajmuje nizsze stanowiska.

‘ mmcj więcej odpowiadać średniej płacy rynkowej typowej dla ategoni prac. W słabych pwdsiębiorstwach motywacyjna funk_c mu płac jest osłabiona. Innym zagrożeniem występującym \ m9| somejszenie poczucia bezpieczeństwa pracowników, dlatego ^ w rolę mogą odegrać odpowiednie stosunki między kierownikamii*^W tukami. Sprawny system inłórmacyjny — rzetelne, jasne prawdajj^^ly macje na temat sytuacji w firmie wpływają w sposób znaczący n~ * Wg szente poczucia niepewności. Zaangażowanie pracowników w nie problemów organizacji może nie tylko przyśpieszyć zniesieni* sytuacji, ale również wpływa na kształtowanie się postaw akty^^j uczestnictwa w pracy i w życiu organizacji. Pobcy pracownicy emocjonalnie z firmą (por, punkt 1.2). Jeśli więc mają podsta- jj i rganizacja się rozwija i ma szanse na przyszłość, nic zre*yU%

W dużych firmach można także zauważyć zróżnicowanie raotyą^ wśród pracowników (o czym wspomniano wcześniej). Dlatego też sy*^ motywacyjny powinien składać się z kilku podsystemów, które odpowiada różnym obszarom organizacji. Oczywiście to stawia wysokie wymagaj wobec osób opracowujących taki system. Z drugiej strony firma ■Ig dysponować też większymi środkami na przeprowadzenk stosowny badań, dotyczących na przykład kształtowania się potrzeb, oczekuj systemów wartości określonych grup pracowników czy też nawet gmg załogi.

Mak firmy mają zwykle problem z awansowaniem pracowników. S organizacja me rozwija się równk dynamicznie jak najlepsi jej pracownicy, fo bardzo szybko mogą oni osiągnąć najwyższe dla nkh dostępne stanów* ka. A oo potem? Na pewno mak i średnie firmy powinny kłaść nacisk ■ awans poziomy i tworzenie różnych artefaktów określających prestiż * P°W zawodową. Mogą to być na przykład określone przyiig wynikające z tytułu efektywności pracy, za lojalność itp. Należy się również

v | tym. iż młodzi i dynamiczni pracownicy tut będą najczęściej wtąznh tonery i firma mi o małych sidisoicisck awansowania To <o ^^ być dla nich interesujące, to możliwość wykonywania kompleksowych ^ll* Jitó. zapoznanie nę t różnymi probkmami w mniejszej skali itp jj nuuejszych firmach można szybciej nauczyć praktycznej wicd/y.

^unuec różne probkmy. Łatwiej tu dac n< zauważyć szefowi. Można * gc szybciej awansować, a me wyczekiwać tatami aż się zwolnią określone ^nowiska Oczywiście msiqin organizacje maja prostsze systemy moty-o węższym wunmeauiiUB, ale także i tu systemy Se powinny ^jpowuiduc specy fice obsiani ich ftririotymtni

y 1 Cechy zasobów kadrowych

Cechy załogi przedsiębiorstwa tworzą jeden z podstawowych wyznacz-pików funkcji motywowania do pracy. Poszczególne osoby oraz grupy społeczno-zawodowe, wyodrębnione według takich kryteriów, jak płeć. »iek. stan rodzinny, staż pracy, poziom wykształcenia, uatu* zawodowy ety «da społeczna w zakładzie pracy, reprezentują bowiem określone systemy wartości i funkcjonują w określonych warunkach otoczenia. W siad za tym kształtują się ich aspiracje, potrzeby, posuwy i    życiowe

oraz możliwości działania, które w procesie motywowania należy kojarzyć _Ł celami przedsiębiorstwa i wewnętrznych jednostek organizacyjnych.

Podstawowym warunkiem skuteczności narzędzi motywacyjnych jest wnikliwe rozpoznanie cech zasobów kadrowych. Pomocne mogą być tutaj wyniki badan społecznych, dotyczących miejsca i znaczenia pracy w systemie wartości wybranych grup społeczno-zawodowych, oraz zróżnicowania cech i pozycji tych grup w środowisku pracy.

Specyficzną grupę pracowniczą stanowią młodzi pracownicy, którzy po raz pierwszy podejmują pracę. Z badań i. Gniazdowskiej wynika, że w obecnych, trudnych warunkach mieszkaniowych i finansowych brak pracy t zabezpieczenia socjalno-bytowego, ogólnospołeczna reorientacja aa jednostkowe dążenia życiowe i oczekiwania stabilizacyjne wywołuje u młodych Polaków przejście, z właściwych ich wiekowi dążeń zoncniowanych aa cek odlegle t naprawę rzeczywistości na cek doraźne i orientację procodzm-luwubiiizacyjną P],

Zbiorowość młodych pracowników cechuje wprawdzie pooytywae wartościowanie pracy w sferze zawodowej, jednakże wskazanie aa drugiej pozycji wartości egzysiencjooałnych oznacza pragmatyzm kh posuw. Natomiast sygnalizowane przez nkh dążenie do potwicrdzema rhaą wiary godności w grupie pracowniczej oraz koncentracja na czawe urażam*

1ŚM

161