Kardas rodzia� strony44 345

344 CZĘŚĆ III SYSTEMY ZARZĄDZANIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Tabela 17.1. Warunki definiujące „synergiczną” i „niesynergiczną” grupę

Synergiczną grupa	Niesynergiczną grupa
Atmosfera w grupie jest nieformalna i niestresu-jąea	Atmosfera w grupie jest formalna i nużąca
Przeważają dyskusje bezpośrednie, w których bierze udział większość członków grupy	Często dyskusje są zdominowane przez dwie lub jedną osobę
Grupa posiada jasny cel i znają go członkowie grupy	Brak jasnego celu
Członkowie grupy wzajemnie się słuchają	Członkowie grupy nie słuchają się nawzajem
Konflikty mają konstruktywny charakter, przybliżający grupę do realizacji zadania	Konflikty są unikane i mają destruktywny charakter
Decyzje są podejmowane na zasadach consensusu	Decyzje podejmują najważniejsi w hierarchii członkowie grupy
Członkowie grupy genciują dużo pomysłów, którymi nie boją się dzielić	Nowe pomysły są krytykowane, co powoduje, że członkowie giupy nic generują pomysłów
Miękki styl kierowania	Twardy styl kierowania
Grupa często kontroluje realizacje swojego celu	Grupa unika dyskusji na temat kontroli realizacji celu

Źródło: G A. Cole, Organisalional Behaviour, DP, London 1995, s. 176.

17.4.10. Atrakcyjny rynek, na który jest wprowadzany nowy produkt

Atrakcyjność rynku ma ważną strategiczną rolę. Porter w modelu „pięciu sil" analizuje różne elementy wpływające na atrakcyjność rynku i w efekcie stwierdza, że atrakcyjność rynku determinuje zyskowność przedsiębiorstwa⁰. Na atrakcyjność rynku składają się dwa elemerjty¹⁰: potencjał rynku oraz sytuacja konkurencyjna. Im większy potencjał rynku, tym rynek jest atrakcyjniejszy, im więcej jest konkurentów, tym trudniej jest na rynek wejść. Analizą rynków zajmuje się również profesor SGH, M. Romanowska". Z punktu widzenia wprowadzania nowych produktów, im większy jest potencjał rynku na który jest produkt wprowadzany i mniejsze bariery wejście, tym większe jest prawdopodobieństwo, że właściwie wprowadzony produkt zostanie przez rynek zaakceptowany.

⁹    Patrz na przykład: D.P. Abcll. J.S. Hammond. Strategie Marketing Planning, Englcwood Cliffs. N.J.. Prenticc Hall. 1979.

¹⁰    Patrz. | w:] B.J. Zirger. M. Maidique, A Siudy of Succcss and Failure in Product lnnovation

The Case of the US Electronics Industry. IEEE Transaclions on Engineering Management. Vol. EM-31, no. 4, November 1984.    )

¹¹    Patrz, (w.) G. Gierszewska. M. Romanowska. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE. Warszawa 1998.

17.4.11.    Prognozowanie

Każdy projekt innowacji produktu wiąże się z ryzykiem, które może zostać określone. Istnieją metody prognostyczne, modele ckonometryczne umożliwiające oszacowanie prawdopodobieństwa wdrożenia danego produktu. Tego typu wiedza jest konieczna, aby móc zadecydować, który pomysł przekształcany ma być w projekt oraz konieczna jest przy podejmowaniu decyzji, czy projekt będzie kontynuowany. czy nie. Naukowcy i praktycy zajmujący się wdrażaniem nowego produktu często spotykają się z pytaniem: .jaki projekt jest dobry?" Odpowiedź jest prosta, choć trudna do realizacji: dobry projekt jest to projekt przewidywalny i prognozowalny.

17.4.12.    Kontrolowanie

Kontrolowanie, podobnie jak prognozowanie dostarcza informacji o tym, czy dany projekt rozwoju nowego produktu podąża w prawidłowym kierunku. System kontroli zapewnia powodzenie pozostałych wymienionych czynników. Zresztą waga kontroli jest doceniona w procesie innowacji produktu - takie fazy jak testowanie w przedsiębiorstwie nowego produktu i na wyselekcjonowanym rynku mają charakter typowo kontrolny. Dobra kontrola również prowadzi w efekcie do skrócenia czasu trwania projektu - poprzez kontrolę można nie dopuścić np. do powtarzania tych samych błędów.

17.4.13.    Zasoby

Aby móc przeprowadzić proces rozwoju nowego produktu zespól projektowy oraz organizacja muszą dysponować takimi podstawowymi zasobami jak: pieniądze i praca. Warto pamiętać o tym, że koszty są przeważnie proporcjonalne do jakości. Dobry menedżer, czy inżynier może potrzebować więcej czasu, niż zly. Niektóre fazy procesu rozwoju nowego produktu nie mogą ulec skróceniu - muszą trwać odpowiedni czas, aby efekt byl zgodny z oczekiwaniami. Jednakże zapotrzebowanie na zasoby może ulec zmniejszeniu, jeżeli proces będzie zawiera! mniejszą liczbę błędów i powtarzających się czynności. Aby to nastąpiło zespól projektowy musi dysponować odpowiednią wiedzą oraz systemami do wynńany informacji i wiedzy.

17.4.14.    Czas

Można wymienić pięć zasad, które skracają czas przeprowadzania procesu rozwoju nowego produktu oraz jednocześnie zwiększają prawdopodobieństwo, że produkt wprowadzony do sprzedaży zostanie zaakceptowany przez rynek.

I. Nie popełniaj błędów. Zbuduj system, który będzie dokładnie sprawdza! jakość

wypracowanego rozwiązania po każdej fazie procesu rozwoju nowego produktu.