skanuj0129 bmp

258 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

Dobra komunikacja opiera się na przekazywaniu właściwych informacji i na wzajemnym do siebie zaufaniu. Informacje są właściwe wówczas, gdy są aktualne, ścisłe (dokładne), wystarczające, dostępne oraz istotne dla sprawy\ Zaufanie wzajemne ułatwia przepływ informacji bez ich selekcjonowania i zniekształcania.

„Kiedy ludzie wierzą sobie wzajemnie - podkreśla U. Gros

- porozumienie między nimi staje się bardziej dokładne i otwarte. Kiedy sobie nie ufają, są wobec siebie skryci i zamknięci”^{1 2}.

Pracownicy pragną być informowani na bieżąco o różnych sprawach, zwłaszcza dotyczących spełniania zadań, kształtowania warunków pracy i płacy, awansów, a także przyszłości przedsiębiorstwa. Chcą uzyskiwać te informacje od swoich bezpośrednich zwierzchników i naczelnego kierownictwa. Świadomość, że kierownictwo jest z nimi, przyjmuje do wiadomości ich problemy i stara się im pomóc, stwarza klimat zaufania i otwartości. Im większe są „wartości” komunikatywne przekazywanych informacji, tym lepsza atmosfera pracy w przedsiębiorstwie i lepsze wzajemne kontakty oparte na zaufaniu, a w następstwie

- lepsza motywacja i współdziałanie.

W wielu naszych firmach w przekazywaniu informacji panpje pewien dystans, często ma ono także charakter jednokierunkowy, bez prezentacji swego stanowiska w sprawie odebranej wiadomości. Wielu menedżerów bardzo też zaniedbuje umiejętność słuchania, a jest ona niezbędna, aby zrozumieć problemy innych i pomóc im w ich rozwiązywaniu. Tymczasem komunikowanie się, zwłaszcza ustne, powinno zajmować znaczną część czasu pracy kierownika, który powinien „porozmawiać z pracownikami, poznać ich jako ludzi, a nie tylko jako wykonawców określonych ról, odkryć ich silne strony i to, co mają do zaoferowania, zrozumieć, co myślą i co cenią”. Bezpośrednie rozmowy „odnoszą często większy skutek niż inicjatywy komunikacyjne w rodzaju systemów racjonalizacji czy gazet zakładowych, które są zazwyczaj częścią oficjalnej strategii komunikacyjnej przedsiębiorstwa”³.

Zdaniem U. Gros, kierownik pragnący utrzymać wzajemne zaufanie i udzielać poparcia podwładnemu powinien stosować w procesie komunikowania się następujące strategie⁴:

* Używać opisu, a nie oceny. Nie osądzać, nie zadawać niejasnych pytań, lecz prosić o rzeczywiste dane.

* Koncentrować się na problemie, zachęcać innych do zdefiniowania i poszukiwania rozwiązań, a nie narzucać własnego wyboru i starać się zmienić rozmówcę.

* Nie kierować się niejasnymi motywami, lecz działaniami tkwiącymi w jego naturze, uczciwie traktować innych i nie okłamywać ich.

* Wykazywać empatię, nie przejawiać braku koncentracji uwagi lub obojętności, a przy tym kilkukrotnie zapewnić rozmówcę, że utożsamia się z jego problemami i nie zaprzecza ich słuszności.

* Prezentować równość i szacunek wobec mówiącego, sugerować, że chce nawiązać z nim kontakt, a nie dominować w rozmowie.

* Oznajmić, że będzie eksperymentował własne zachowanie i koncepcje i że nie będzie dogmatyczny; nie sprawiać wrażenia, że zna wszystkie odpowiedzi i że nie potrzebuje nikogo do pomocy.

3.5.

Wczesne rozwiązywanie konfliktów

W każdej organizacji, nawet najlepiej funkcjonującej, uwidoczniają się różne zmagania między ludźmi, których celem jest zdobycie, względnie zachowanie określonych wartości materialnych, pozycji, władzy itp. Jeśli zmagania te prowadzą do sporów i walki, często z naruszeniem praworządności, sy-

P.E. Creen, D.S. Tuli, G. Albaum, Research for Marketing Decisions, New Jersey 1988, s. 13.

U. Gros, Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach pracy, dz. cyt., s. 73.

K. Weistein, Komunikowanie się, dz. cyt., s. 340.

U. Gros, Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach pracy, dz. cyt., s. 78-79.