skanuj0080 bmp

160 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

nym charakterem ludzkiej działalności”¹. Wartości są więc „rozumiane jako siły pobudzające i ukierunkowujące działania lub - mówiąc inaczej - jako siły dostarczające energii do działań w określonym kierunku”^{1 2}. Dążenie do osiągania tych wartości staje się celem działania, zaś zachowanie produkcyjne - funkcją racjonalnej kalkulacji sposobów osiągania określonych celów. Aktywnością człowieka kierują więc cele, które są wynikiem cenionych przez niego wartości, jego wiedzy, sposobu myślenia i rozumienia swej sytuacji w pracy. „Zgodnie z koncepcją poznawczą - pisze J. Kozielecki - człowiek wybiera i podejmuje działania po to, aby osiągnąć pewne wartości, takie jak wartości dionizyjskie (konsumpcja, komfort) czy wartości prometejskie (zmniejszenie cierpienia innych, walka ze złem). Można by powiedzieć, że jednostka jest podmiotem ukierunkowanym na określone wartości”³. Siły napędowe działania tkwią w odpowiednio ustrukturalizowanej informacji wewnętrznej i zewnętrznej. Rozbieżności i sprzeczności między tymi informacjami stają się głównym źródłem motywacji. „Kiedykolwiek powstaje rozbieżność między aspiracjami (standardami osobistymi) a rzeczywistym stanem rzeczy, czyli między informacjami o pożądanych wartościach a informacjami o wartościach posiadanych, rodzi się pewne napięcie motywacyjne, które pobudza do działania, do formułowania bardziej wartościowych rozwiązań”⁴. Rozbieżność między aspiracjami a rzeczywistością nie powinna oczywiście przekraczać pewnej wartości granicznej (progu tolerancji), gdyż zbyt duża rozbieżność, jeśli nie może być zredukowana, ¹ może się stać powodem niepowodzeń i dewiacji w działaniu.

Oparta na hierarchii wartości teoria motywacji została opracowana przez amerykańskiego psychologa V.H. Vrooma⁵, a następnie rozwinięta przez L.W. Portera i E. Lawlera⁶. W świetle tej teorii, motywacja do pracy (ściślej motywacja do pracy na określonym poziomie intensywności) jest funkcją pożądanych

rezultatów działania i oczekiwania (expectancy), że rezultaty te zostaną osiągnięte, ściślej: subiektywnej wartości (i/alence -wartości oczekiwanej) każdego poziomu wykonania i subiektywnego prawdopodobieństwa, że dany poziom intensywności prowadzi do tego poziomu wykonania, przy czym subiektywna wartość danego poziomu wykonania jest zależna od subiektywnej wartości (value - wartości osiągniętej) wyników, do osiągnięcia których prowadzi, i percepcji zależności, w jakim stopniu dany poziom wykonania pracy prowadzi do określonej wartości wyników (w postaci różnych nagród), co nazywa się instrumen-talnością poziomu wykonania^{7 8}. Schematycznie zależność tę prezentuje rysunek 21.

Z teorii oczekiwań wynikają pewne interesujące wnioski

0    charakterze praktycznym, a mianowicie:

*    Zachowanie człowieka kształtowane jest nie tylko przez oczekiwane korzyści, ale i przez postrzeganie związku między dawnymi zachowaniami a ich rzeczywistymi konsekwencjami, a więc przez oczekiwania (nadzieje), że konkretne zachowanie przyniesie spodziewaną korzyść. Oznacza to, że „poziom wydajności pracy jest całkowicie uzależniony od zasad owliigania nagród. Ludzie zadowoleni są ze swej pracy w takim slopniu, w jakim ich praca zapewnia im to, czego pragną, i są elwklywni w pracy w takim stopniu, w jakim efektywność pracy (ifowndzi do osiągnięcia tego, czego pragną"².

*    Pracownik traktuje sytuację w pracy jako zbiór rozmaitych środków służących do realizacji jego celów. Jeśli Wltfc będzie przekonany, że wydajna praca jest najlepszym spo-milium Ich urzeczywistnienia, to będzie wysoko produktywny

1    lięil/lo się starał podnosić wydajność pracy, jeśli zaś w osią-

fjNUlii tych celów inne sposoby okażą się bardziej skuteczne, H „iiaslnwl się” raczej na realizację tych sposobów, a nie na jmrthua/tinle wydajności pracy (np. rozwijanie nieformalnych po-

1

   S. Marczuk, Badanie wartości w socjologii, Rzeszów 1988, s. 174.

2

   M. Marody, S. Nowak, Wartości a działanie, „Studia Socjologiczne" 198.'!, ni 4, s. 12.

3

   J. Kozielecki, Koncepcje psychologiczne człowieka, Warszawa 1980, s. i’:i8

4

   Tamże, s. 236.

5

   V.H. Vroom, Work and Motivation, Nowy Jork 1964.

6

   L.W. Porter, E.E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance, Bomowinul 1968.

7

HrtłliM między wartością oczekiwaną (valance) a wartością osiągniętą (va-/MW)    wndlug Vrooma na przeżyciu zadowolenia - raz wyobrażonego,

w iliuyl im/ i/uc/ywistego. Jego zdaniem, miedzy tymi wartościami, tzn. między |ii/«wl(lywanym a osiągniętym zadowoleniem mogą występować nawet *iiMi'/im ii‘Mnlcn. Porter i Lawler mówiąc o zgodności oczekiwań z rzeczywi-•tM*i lą n ui|r| mm myśli zgodność między nagrodą oczekiwaną a uzyskaną i ten elan iilnDłMiiiIttla z zadowoleniem.

8

winom. Worti imi Motivation, dz. cyt., s. 264.