skanuj0090 bmp

180 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

łeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia dla firmy.

Po raz pierwszy dostrzeżono pracownika w bogactwie jego powiązań społecznych i przeżyć psychicznych. Zauważono, że w zakładzie pracy, oprócz stosunków o charakterze służbowym, pracownik nawiązuje i utrzymuje także stosunki o charakterze pozasłużbowym, tzw. stosunki nieformalne, będące podstawą tworzenia się małych grup nieformalnych, które istnieją i prowadzą działalność równolegle do formalnych komórek organizacyjnych zakładu pracy. Grupy nieformalne mają swoje własne cele i swoje własne, odmienne od grup formalnych struktury, składy osobowe oraz przywódców.^ Przynależność do grup nieformalnych może wywierać duży wpływ na stany psychiczne i zachowania pracownika, w tym na jego motywację,: Pracownik świadomy swego uczestnictwa w grupach formalnych i nieformalnych oraz swych więzi społecznych w ramach tych grup reaguje silniej na bodźce pozamaterialne niż na doraźne korzyści ekonomiczne¹. Ponadto pod wpływem grupy może się on nawet przeciwstawić dążeniu do osiągania celów organizacji formalnej przedsiębiorstwa.

W efekcie przyznano pracownikom pewną swobodę podejmowania decyzji w pracy, zwrócono większą uwagę na nieformalne grupy robocze i zapewniono więcej informacji o zamiarach kierownictwa oraz o funkcjonowaniu organizacji.

Z doświadczeń w Hawthorne (hawłhorne experiments) wynika, że robotnicy uznają autorytet kierownictwa nie w zamian za wysoką płacę, lecz w dużej mierze ze względu na to, że przełożeni traktują ich z szacunkiem i zwracają uwagę na ich potrzeby. Bodźce ekonomiczne nie są więc jedynymi i najważniejszymi pobudkami do dobrej i wydajnej pracy. Ludzie dużą wagę przywiązują do stopnia związania się z grupą, warsztatem, przedsiębiorstwem, z sytuacją rodzinną poza pracą. Bodźce finansowe należy zatem wiązać z innymi bodźcami, aby okazały się efektywne. Stąd tak mało skuteczne bywają zabiegi motywacyjne tych wszystkich, którzy ignorują fakt, że człowiek należący do układu socjalnego nie postępuje wyłącznie według reguł logiki i ekonomiki.

J. Kumał, Zarys teorii organizacji i zarządzania, Warszawa 1970, s. 52-53.

Model motywacji stosunków współdziałania zasadzający się na koncepcji human relations został skrytykowany z wielu pozycji¹. Oponenci zarzucają mu zbyt daleko posunięty „psycho-logizm” w zarządzaniu, uważając, że trudności, jakie powstają w przedsiębiorstwie nie wypływają z osobowości robotnika czy konfliktów społecznych, ale są wynikiem niewłaściwej organizacji i polityki przedsiębiorstwa.

Model zasobów ludzkich

wiąże się z koncepcją współdziałania i zachęcania podwładnych do rozwijania własnych sił i inicjatyw oraz dążenia do zwiększenia zakresu ich działania i odpowiedzialności. Zwolennicy tego modelu krytykują zarówno model tradycyjny za jego zubożenie istoty ludzkiej, jak i model stosunków współdziałania jako bardziej wyrafinowany sposób manipulowania pracownikami. Wskazują oni, że motywacja pracowników składa się z wielu czynników - nie tylko finansowych -w skład których wchodzi także potrzeba osiągnięć i znaczenia. Uważają, że większość ludzi „z góry” już motywowana jest do dobrej pracy i nie traktuje automatycznie pracy jako niepożądanej. Ich zdaniem, pracownicy mogą uzyskać zadowolenie z dobrej pracy (zamiast dobrze pracować w wyniku zadowolenia - jak w modelu stosunków współdziałania), ale muszą mieć odpowiedni zakres odpowiedzialności. Czynienie bowiem człowieka odpowiedzialnym za jego własne działania, a więc za coś, co całkowicie od niego zależy, w takim samym stopniu mobilizuje go i zachęca do kreatywnego działania, w jakim załamuje go i zniechęca pociąganie go do odpowiedzialności za coś, na co nie jest w stanie wywierać znaczącego wpływu.

Pracownik powinien być rozliczany z osiąganych wyników, lecz tylko tych, które stanowią konsekwencje jego działania oraz decyzji dotyczących zarówno podjęcia działań, jak i ich zaniechania czy odrzucenia; Kierownik zaś nie powinien skłaniać pracowników do podporządkowania się ich sytuacji pracy przez przekupywanie wysokimi płacami (model tradycyjny) czy też przez manipulowanie za pomocą łagodnego traktowania (model stosunków współdziałania). „Nie powinniśmy patrzeć na ludzi -

J. Jagas, Produktywność pracy, Opole 1994, s. 167.