skanuj0081 bmp

162 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

Rys. 21.

Motywacja zachowań według teorii oczekiwań (procesu)

Spostrzegana

słuszność

nagród

Percepcja

prawdopodobieństwa: wysiłek - nagroda

Źródło: L. W. Porter, E. E. Lawler, Managerial Attiłudes and Perfornmiu » Homewood 1968, s. 165.

wiązań, poszukiwanie różnych znajomości, działalność „społeczna” itp.).

*    Oczekiwane wynagrodzenie ma dla pracownika różną wartość zaspokojenia. Pracownik, dla którego pieniądze nie mają większego znaczenia (ma ich dość lub żyje w kręgu kulturowym, w którym nie znaczą one wiele), nie będzie podejmował zbyt dużego wysiłku w zamian za wynagrodzenie pieniężne. Podobnie, jeśli jest on bierny i bojaźliwy (nie dąży do sukcesu, a stara się zawsze unikać niepowodzeń), nie będzie się ubiegał o poszerzenie zakresu odpowiedzialności.

♦    Zapłata mająca wartość zaspokojenia powinna być uzyskiwana w drodze osiągania wyższej wydajności (poniesienia większego wysiłku) i lepszej jakości pracy. Jeśli wysoka wydajność będzie postrzegana jako środek uzyskania wyższej zapłaty, ludzie będą wysoko wydajni, jeśli zaś do tego celu będzie prowadzić niska wydajność, będą mało wydajni. Jeśli jednak osiągnięcie wydajności niezbędnej do uzyskania żądanej płacy nie będzie dla pracownika możliwe, wówczas będzie on dążył (Jo zmiany pracy. Oczywiście, dążenie to będzie zależeć od położenia tego celu w hierarchii innych celów i od alternatywnych możliwości jego osiągnięcia.

, i

v Subiektywna wartość nagrody wynika więc z tego, w jakim atopnlu może ona zaspokoić potrzeby jednostki. Toteż w świetle Isorll oczekiwań punktem wyjścia dla konstrukcji systemu motywacyjnego powinno być przede wszystkim poznanie wartości (on/nklwań, dążeń) pracowników i ustalenie hierarchii ich celów, N właściwie potrzeb, które są przecież odzwierciedlone w ich twlmili¹}

Nrt podstawie różnych badań można ustalić pewne hierarchie Wątłości cenionych przez pracowników. Jak wynika z badań ptMprowadzonych przez G.H. Hofstede, w dużym międzynarodowym przedsiębiorstwie wśród sześćdziesięciu tysięcy pracowników / ponad pięćdziesięciu krajów różnice między przedstawi-

’ ffrijnlfi* między koncepcją motywacji opartej na potrzebach a koncepcją opartą iim ni /okiwmilach wynika jedynie ze sposobu podejścia, a nie z treści pro-i Mku Miiiiywncjl. Dążenie do zaspokojenia potrzeb wpływa więc nazachowa-i ii _H | u i >i li ikiyjim pracowników jako pomocne do osiągnięcia określonych celów

IWrtitnAi I)