skanuj0094 bmp

188 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

Rys. 23.

Model motywacji (wg E. Lowlera)

- związki bezpośrednie

^_A/WV- związki pośrednie i złożone

Źródło: B. Czarniawska, Motywacyjne problemy zarządzania, Warszawa 1980 s. 71.

nostka postrzega więcej nagród (lub nagrody cenniejsze) jako rezultat dobrego wykonania zadania, a mniej wyników negatywnych będących skutkiem tych samych działań.

Wartość przypisywana wynikom zależy od stopnia, w jakim wynik działania (skutek wykonania) zaspokaja potrzeby jednostki, tzn. jak ona to spostrzega (prostokąt 5). Im dany wynik lepiej może zaspokoić potrzeby jednostki lub im więcej potrzeb zaspokaja, tym bardziej spostrzegany jest jako cenny. Jak widać na rysunku, na wartość wyników wpływa również percepcja równowagi między nakładami i wynikami (prostokąt 6).

Na spostrzegane przez jednostkę prawdopodobieństwo związku między wykonaniem i określonym wynikiem wpływają też uprzednio zaistniałe powiązania między wykonaniem i wynikiem (pętla b). Tak więc to, jakim rezultatem w przeszłości zostały uwieńczone działania pracownika, wpływa na jego percepcję obecnej sytuacji. Oczywiście, percepcja ta działa na zasadzie sprzężenia zwrotnego (pętla c), co oznacza, że nabywanie doświadczeń (uczenie się) podnosi poziom wykonania zadań i polepsza ocenę możliwości.

Z modelu E. Lawlera wynika, że motywacja jednostki do wykonania zadania na określonym poziomie jest funkcją (iloczynem) dwóch czynników, a mianowicie:

★    stopnia przekonania jednostki, że jej wysiłek doprowadzi do wykonania zadania;

★    atrakcyjności wydarzeń (nagród), które są skutkiem dobrego wykonania.

Oba rodzaje przewidywań (prawdopodobieństwo) zamykają się w przedziale 0 - 1, a proces przewidywania pracownika jest kombinacją obu tych wartości. Jeśli pierwszy z czynników wynosi 0 (pewność, że włożenie wysiłku nie doprowadzi do wykonania zadania) lub drugi ma wartość zerową (wykonanie nie prowadzi do pożądanych skutków), motywacja do efektywnego'' działania nie wystąpi. Tak więc, jeśli pracownik nie wierzy, że dobre wykonanie zależy od jego wkładu pracy (sądzi np., że zależy ono od decyzji przełożonego), nie podejmie działania, choćby uważał, że może ono przynieść pozytywne rezultaty. Podobnie, jeśli dobra praca nie przynosi nagród, jednostka nie angażuje się w działanie, chociaż wie, że jej własny wysiłek wystarczy, aby wykonać zadanie na odpowiednim poziomie.