skanuj0085 bmp

170 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

jeri (zachowań) w pracy, dających im zadowolenie i pomagających w osiąganiu celów organizacji.

Dzięki odpowiedniemu kształtowaniu środowiska (nagród zewnętrznych) można wobec tego modyfikować zachowania pracowników i dostosowywać je do potrzeb organizacji. Proces tej modyfikacji przedstawia się następująco:

Bodziec - Reakcja - Konsekwencje - Przyszłe zachowania

Istnieje kilka technik modyfikacji zachowań, czyli sterowania zachowaniami. Są to: pozytywne wzmacnianie, uczenie unikania, wygaszanie i karanie¹.

Pozytywne

wzmacnianie

stanowi konsekwencję poprzedniego zachowania, które zachęca do jego powtarzania. Jest ono definiowane jako bodźce, które zwiększają prawdopodobieństwo poprzedzającej je reakcji. Wzmocnienia pierwotne, jak woda czy pokarm, zaspokajają potrzeby fizjologiczne. Wzmocnienia wtórne są nagrodą ze względu na pozytywne skojarzenia w przeszłości. Większość ludzi wzmocnienia te uważa za przyjemne (pochwały, awanse, pieniądze itp.) i jest skłonna powtarzać zachowania, które przynoszą nagrody. Wzmocnienie pozytywne jest skuteczne pod wieloma względami. Po pierwsze: zwiększa prawdopodobieństwo wystąpienia pożądanych reakcji, a nie tylko prowadzi do zmniejszenia szans wystąpienia reakcji niepożądanej. Częściej też wywołuje korzystne skutki uboczne w zakresie stosunków panujących w organizacji. Pożądane zachowanie może być kształtowane natychmiast, jeśli od razu nagradzane są reakcje zbliżone do właściwych. Po drugie: często zanikają tu niekorzystne reakcje emocjonalne związane z karaniem i wygaszaniem, mogą zaś być kształtowane emocje faktycznie korzystne. Ludzie bowiem mają tendencję do obdarzania pozy-

tywnymi uczuciami tych, którzy ich nagradzają. Pozytywne wzmocnienia są różne dla różnych osób, przeto kierownicy powinni opracowywać systemy nagród dla wszystkich członków zespołu albo dostosowywać nagrody do każdego z osobna.

Uczenie

unikania

następuje wtedy, gdy poszczególne osoby unikają lub uciekają od nieprzyjemnych konsekwencji. Jest rzeczą naturalną, że ludzie unikają tych osób i instytucji, które wymierzają im kary. Większość praworządnych zachowań w każdym społeczeństwie opiera się na uczeniu unikania. Na przykład: ludzie uczą się ostrożnie prowadzić samochód, aby uniknąć wypadku. W miejscu pracy uczenie się unikania występuje wtedy, gdy współpracownicy lub przełożeni krytykują działanie danego pracownika. Pracownik krytykowany będzie się starał polepszyć jakość swej pracy, aby w przyszłości nie narazić się na krytykę.

Wygaszanie

ma na celu raczej redukowanie niepożądanych zachowań niż umacnianie zachowań pożądanych. Występuje ono wtedy, gdy powtarzane są zachowania, po których następuje bodziec neutralny, a także wtedy, kiedy ktoś oczekuje nagrody za pewną reakcję i jej nie otrzymuje, co wywołuje jego irytację i zniechęcenie. Z biegiem więc czasu niepożądane zachowanie, które się ignoruje, zanika lub ulega wygaszeniu. Technikę tę często stosują nauczyciele w celu opanowania złego zachowania uczniów. Ignorując wywołujących zakłócenia (zamiast zwracania na nich dodatkowej uwagi przez udzielenie im nagany czy wymówki), unikają nagradzania takich zachowań, co powoduje ich „wygaszenie”. W miejscu pracy wygaszenie stosuje się najczęściej wobec pracowników nadmiernie dociekliwych lub umiarkowanie opornych.

Karanie

jest radykalnym środkiem zmiany zachowania. Wywiera ono natychmiastowe skutki, polegające na powstrzymaniu się przez karanego od niepożądanych działań. Kara jest najłatwiejszym środkiem oddziaływania i uważana jest za najskuteczniejszy środek wychowawczy, jest też dominującym środ-

Zob. Zachowanie człowieka w organizacji, cz. I, praca zbiorowa pod red. W.E. Scotta i L.L. Cummingsa, Warszawa 1983, s. 36-37; J.A.F. Stoner, Ch. Wan-kel, Kierowanie, dz. cyt., s. 372.