skanuj0076 bmp

152 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

jasna znaczenia omawianego układu potrzeb dla badania i wyjaśnienia motywacji ludzkich zachowań.

Do koncepcji potrzeb A. Maslowa nawiązuje wiele innych teorii motywacji.

F. Herzberg na przykład zgłasza koncepcję „dwóch czynników”, opartą także na hierarchii potrzeb. Uważa on, iż na zachowanie człowieka wpływają dwie zagregowane grupy potrzeb, które nazywa „czynnikami satysfakcji” (motywującymi) i „czynnikami higieny”. Czynniki motywujące odpowiadają potrzebom samorealizacji i statusu (w schemacie Maslowa), a czynniki higieny - potrzebom fizjologicznym, bezpieczeństwa i przynależności (potrzebom społecznym). Czynniki higieny decydują

0 psychologicznym i społecznym komforcie pracy, a więc dotyczą głównie zdrowego lub niezdrowego psychicznie jej środowiska (co należy do zjawisk z zakresu higieny psychicznej i lekarskiej). Składają się na nie takie elementy, jak stosunki z przełożonymi, polityka personalna i administracja, warunki pracy, bezpieczeństwo i stałość pracy, nadzór, uposażenie i życie osobiste. Czynniki motywujące to zespół elementów umożliwiających pełne wykorzystanie możliwości intelektualnych człowieka

1 dających mu zadowolenie. Należą do nich zwłaszcza: osiąganie sukcesów, uznanie z tego tytułu, zajmująca praca, poczucie odpowiedzialności oraz możliwości rozwoju i awansu¹.

D. McClelland uważa, że każda osoba motywowana jest przez trzy typy podstawowych potrzeb, którymi są²:

* potrzeba władzy (need for power), kontroli pracy własnej i innych - może to być potrzeba negatywna, jak wówczas, gdy jedna osoba dąży do dominacji nad innymi wyłącznie w celu wykazania swojej wyższości; może być także pozytywna, jak w przypadku wielu menedżerów (przywódców), gdy potrzeba ta zostaje zaspokojona dzięki uzyskaniu przez nich władzy niezbędnej do wywierania wpływu na osiąganie celów firmy;

* potrzeba afiliacji {need for afflliation), miłości, przynależności i powiązania - dotyczy dostrzeganej u wielu ludzi potrzeby utrzymywania kontaktów społecznych i uzyskiwania aprobaty ze strony innych;

* potrzeba osiągnięć (need for achievement), wykonywania i demonstrowania swoich koncepcji albo mistrzostwa - jest to potrzeba osiągnięcia sukcesu, rozwinięta u wielu kreatywnych ludzi, zwłaszcza menedżerów; demonstrowana jest zazwyczaj poprzez gotowość do podejmowania odpowiedzialności, pragnienie otrzymywania natychmiastowych i konkretnych informacji na temat własnych dokonań oraz dążenie do osiągania dobrych wyników; ogranicza ją natomiast tendencja do stawiania sobie mało ambitnych celów, dzięki czemu ich osiągnięcie staje się rzeczywistością.

Potrzeby te ściśle korespondują z potrzebami przynależności, uznania i samorealizacji wyodrębnionymi w hierarchii potrzeb A. Maslowa.

C. P. Alderfer dzieli wszystkie potrzeby ludzkie na trzy grupy, kierując się kryterium głównej ich funkcji. Wyodrębnia on potrzeby³:

* egzystencji (existence), czyli potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa typu materialnego (fizycznego);

* kontaktów (relatedness), czyli potrzeby bezpieczeństwa psychospołecznego zaspokajane przez innych ludzi, nawiązywania stosunków wzajemnych, potrzeby przynależności i uznania;

* rozwoju osobistego (growth), czyli potrzeby zachowania własnej autonomii, wartości i siły, potrzeby doskonalenia się, dążenia do samorealizacji i poprawy własnego środowiska.

Teorię swoją opiera Alderfer na przekonaniu o dominacji potrzeb niezaspokojonych i hierarchii ich układu (zaspokojenie potrzeb niższych uaktywnia potrzeby wyższe), na twierdzeniu, że nlezaspokojenie potrzeb wyższych wzmaga siłę odczuwania potrzeb niższych i na hipotezie zakładającej, że w miarę zaspokajania potrzeb rozwoju następuje ich wzmożony wzrost.

Nasi psychologowie również podjęli próby konstruowania modeli potrzeb. Najszerszy ich katalog sporządził T. Kocowski i uz-

F. Herzberg, Work and Naturę of Man, Nowy Jork 1968, s. 97; tenże, Ono

Morę Time. How do you Motivate employees? „Harvard Business Revlow"

1968, nr 1, s. 53-63.

D.R. Hampton, Management, New York 1986, s. 421-423.

I' Altlmfor, Exlstence, Relatedness and Growth, New York 1972, s. 6-17.