skanuj0082 bmp

164 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

cielami poszczególnych państw pod względem preferencji wartości są niewielkie; są one natomiast znaczne między poszczególnymi kategoriami zawodowymi¹. Robotnicy najczęściej preferują dobre warunki pracy, wyższe zarobki, stałość pracy, zdrowe stosunki międzyludzkie itp.; pracownicy umysłowi natomiast - angażującą pracę, prestiż zawodowy, samodzielność, możliwość wykorzystania umiejętności, rozwoju i awansu itp.; kobiety zaś na pierwszym miejscu najczęściej stawiają cele rodzinne, stosunki międzyludzkie, bezpieczeństwo i stałość pracy, wyższe zarobki i dodatkowe korzyści z pracy. Osoby o niższej pozycji służbowej najczęściej preferują wyższe zarobki, stałość pracy i dobre warunki pracy, zaś osoby o wyższej pozycji - głównie prestiż, uznanie, szacunek, samodzielność i odpowiedzialność, niżej natomiast stawiają wynagrodzenie, co z pewnością wynika z wyższego poziomu zamożności, a także pejoratywnego traktowania w niektórych środowiskach motywów finansowych.

Badania amerykańskie z 1946 roku wykazały następujący układ motywów pracy (robotników): pełna aprobata wykonywanej pracy, poczucie sprawnego wykonywania pracy, życzliwa pomoc w przypadku problemów osobistych, pewność dalszego zatrudnienia, dobre wynagrodzenie, interesująca praca, możliwość awansu i rozwoju własnego, lojalny stosunek do pracowników oraz rozsądne podejście do dyscypliny. Badania te powtórzono w latach 1981 i 1986. W roku 1981 na pierwszej pozycji znalazła się „interesująca praca”, a „życzliwa pomoc w przypadku problemów osobistych” przesunęła się na dziewiąte miejsce. W 1986 roku lista tych motywów przedstawiała się następująco: interesująca praca, pełna aprobata wykonywanej pracy, poczucie sprawnego wykonywania pracy, pewność dalszego zatrudnienia, dobre wynagrodzenie, możliwość awansu i rozwoju własnego, dobre warunki pracy, lojalny stosunek do pracowników, rozsądne podejście do dyscypliny oraz życzliwi! pomoc w przypadku .problemów osobistych.

Badaniami tymi objęto także pracowników nadzoru, pytaji|<; ich o to, czego faktycznie chcą robotnicy. Ich odpowiedzi były we wszystkich trzech badaniach prawie niezmienne i pozwoliły ustalić następującą hierarchię motywów: dobre wynagrodzonln pewność dalszego zatrudnienia, możliwość awansu i rozwoju własnego, dobre warunki pracy, interesująca praca, lojalny stosunek do pracowników, rozsądne podejście do dyscypliny, pełna aprobata wykonywanej pracy, życzliwa pomoc w przypadku problemów osobistych oraz poczucie sprawnego wykonywania pracy.

Porównanie wyników badań w obu tych grupach świadczy o dużej niezgodności w uszeregowaniu czynników motywacyjnych. Pracownicy nadzoru mają słabe pojęcie o potrzebach motywacyjnych swoich podwładnych, co można tłumaczyć tym, że kierownicy uważają robotników za mniej wrażliwych na autoteliczne wartości pracy i że dążą głównie do zaspokojenia podstawowych potrzeb materialnych albo też wybierają takie czynniki motywacyjne (u robotników), za które nie są bezpośrednio odpowiedzialni¹.

Nasze badania krajowe prowadzone w latach siedemdzie-ulątych i osiemdziesiątych wykazały podobny układ hierarchiczny cenionych przez pracowników wartości (motywów)². Działaj, w czasach wielkiego bezrobocia i wielorakiej deprywacji materialnej polskiego świata pracy nikt nie pyta robotników o cenione wartości i motywy ich pracy. Dla każdego jest bowiem oo/ywlste, że głównym motywem pracy pozostaje zarobek, M n«|większą wartością dla wielu robotników staje się często limo zachowanie pracy. Niemniej w odczuciach pracowników llłnla|o pewna hierarchia cenionych wartości związanych z pra-ttą, klńrn niewiele się różni od tej z przeszłości. Z pewnością Plttal pracownicy cenią sobie wysoko następujące wartości:

h Miale I wysokie zarobki oraz dodatkowe korzyści z pracy,

* stałość i pewność zatrudnienia,

♦ praca bezpieczna i nieszkodliwa dla zdrowia oraz dobrze /organizowana,

i odpowiednie warunki i stosunki międzyludzkie w pracy,

^ Mufynwu/rt poglądy robotników, pracowników nadzoru, „Organizacja i Kie-łMWMlulwii" IOHH, nr 11, s. 56-57.

* Mi * i rllu/c/yńNka, Psychologiczne badania motywacji w środowisku pracy, Wmimhwh IU/1; A. Sarapata, Praca robotnika, Warszawa 1986; L.H. Haber, fytipittn inlwtumnc/t postulowanych i osiąganych celów zawodowych w środo-it/»6i(/hmp iiwnlhów, „Humanizacja Pracy” 1980, nr 1, s. 24-35; E. Czarnecka, MhnhlHi npimy, ,,/m/ądzanle" 1985, nr 11, s. 34-35.

G.H. Hofstede, Kolory kołnierzyków, „Prakseologia” 1974, nr 3-4, s. H!> HM