skanuj0133 bmp

266 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

otwartej komunikacji, stwarzać warunki wzajemnego porozumienia (pomagać w tworzeniu reguł współpracy), poszukiwania wspólnych wartości i wspólnych celów zgodnych z celami organizacji (które należy stronom przypomnieć); trzeba przy tym zrezygnować z jakichkolwiek form przymusu. Tak więc, w tym etapie rola menedżera powinna się ograniczyć do zapewnienia pomocy stronom w poznaniu problemów i konfrontacji poglądów oraz w opracowaniu obustronnie korzystnych porozumień. Ten etap negocjacji ma często charakter twórczy i w wielu wypadkach wystarcza do zażegnania, a nawet rozwiązania konfliktu.

Etap IV

Poszukiwanie rozwiązania konfliktu. Niekiedy spotkanie stron konfliktu i wyjaśnienie powodów sporu prowadzi do kompromisu bądź konsensusu, a więc do rozwiązania konfliktu. Częściej jednak znalezienie satysfakcjonującego rozwiązania wymaga złożonych zabiegów menedżera i współpracy stron. Zdarza się, że menedżer musi sam rozstrzygać spór, bowiem strony nie chcą ze sobą rozmawiać, a apele o rozsądek, upomnienia czy groźby nie odnoszą skutku. Musi on więc sam poszukać zadowalającego rozwiązania. Poszukując takiego rozwiązania musi odpowiedzieć sobie na pytanie, czy istnieją rozwiązania zadowalające obie (wszystkie) strony konfliktu, czy jest ktoś, kto musi przegrać, jakie cele są wspólne dla obu stron i w jakim stopniu są one zbieżne z celami organizacji. Musi opracować różne warianty rozwiązań w zależności od stanowiska stron, zaproponować im ponowne rozmówienie się, wymianę zdań i modyfikację poglądów, a jeśli nie osiągną porozumienia (konsensusu) - musi dokonać wyboru rozwiązania, stosując technikę „siły”.

Podjęcie decyzji o sposobie rozwiązania konfliktu i zapewnienie jej warunków realizacji. Przed podjęciem konkretnej decyzji menedżer powinien jeszcze raz przeanalizować, na czym w rzeczywistości polega konflikt, jakie stanowisko zajmuje każda ze stron sporu, co on sam wniesie korzystnego w rozwiązanie tego sporu, czy podjęta decyzja rzeczywiście likwiduje problem i czy nie będzie rozwiązaniem krótko-

trwałym i połowicznym, niezadowalającym dla obu stron. Rozwiązując konflikt należy się skoncentrować na zasadniczym przedmiocie sporu (określając w miarę precyzyjnie problem sporu) i unikać tzw. pól zastępczych, które bywają wygodne, ale mają charakter paliatywny. Menedżer musi więc unikać rozwiązań pozornych i nie może liczyć na samoczynne wygaśnięcie sporu lub doraźne uspokojenie sytuacji ani też tłumić konfliktu. Konflikt rozwiązany pozornie lub tylko złagodzony odradza się z większą siłą i staje się trudniejszy do rozwiązania, zaś konflikt stłumiony utrudnia postęp i utrwala stan istniejący.

Sposób rozwiązania konfliktu powinien uwzględniać zarówno aktualne, jak i przyszłe interesy wszystkich stron oraz ich wzajemne relacje. Menedżer w każdym przypadku powinien dążyć do osiągnięcia porozumienia, podkreślając, iż nie chce stosować techniki „siły”, lecz technikę „harmonijnej współpracy”; nie powinien także obciążać winą za konflikt żadnej ze stron, lecz uznać, że „mamy wspólny problem i musimy go razem rozwiązać, albowiem wymaga tego dobro organizacji”.

3.6.

Doskonalenie sytuacji pracy

Niekorzystna sytuacja pracy implikuje niewłaściwe postawy wobec pracy i obowiązków służbowych, których końcowym wyrazem są różne zjawiska patologiczne, będące częstokroć naruszeniem norm prawnych i obyczajowych, załamaniem się etosu pracy, hamulcem wyższej efektywności i kreatywności firmy w otoczeniu. Zjawiska te muszą być rozpatrywane nie tylko w kategoriach niskiego morale polskiego świata pracy, ale także jako wyraz frustracji z powodu zarówno niskiej płacy, jak i złych warunków oraz stosunków pracy. Pracownicy frustrację tę manifestują poprzez postawy niezaangażowania lub wręcz lekceważenia pracy jako czynnika autokreacji (zaintere-