skanuj0127 bmp

254 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

przyjąć i uznać za słuszną. Krytykowany powinien mieć zapewnioną możność swobodnego i otwartego wypowiedzenia się i sam powinien zaproponować sposób poprawy. Po odbyciu takiej rozmowy kierownik musi naturalnie sprawdzić, jakie wyniknęły z niej skutki.

Kontrolowanie nie powinno polegać na wy-g kazywaniu tylko słabych stron pracy pod

władnego, lecz także na podkreśleniu jej stron dodatnich. Powinno wydobywać na jaw jakieś szczególne osiągnięcia (oczywiście, jeśli one istnieją), gdyż ich znaczenie motywacyjne jest znacznie większe od nawet najbardziej konstruktywnej krytyki. Dokonując oceny pracy nie należy pomniejszać znaczenia osiągniętego przez pracownika rezultatu, jeśli jego praca została wykonana dobrze. Nie należy też stawiać mu za wzór innych lub siebie. Podkreślanie, że konkretni pracownicy robią coś lepiej niż on, może w nim wzbudzić niechęć do kolegów i kontrolującego, powodować niezdrową rywalizację, urazę, poczucie krzywdy i niedowartościowania, a nawet rezygnację i zniechęcenie do pracy. Niekiedy może też prowadzić do sykofancji, tj. odgrywania służalczej roli i schlebiania przełożonemu, a w następstwie - do wyzbycia się ambicji i pragnienia nade wszystko spokoju.

- Rozszerzanie zakresu czynności i odpoyyie-

7 dzialności pracowników, dążenie do ich usa-

’ modzielnienia się w procesach pracy

i uwolnienia od upokarzających form ścisłego nadzoru oraz szczegółowej kontroli na rzecz poszerzenia pola dla inwencji, przedsiębiorczości i samokontroli. Usamodzielnianie podwładnych nie świadczy wcale o słabości, lecz o dojrzałości kierownika, o nowoczesnym rozumieniu procesu kierowania jako pobudzania inwencji i rozwoju osobowości podległych mu pracowników. Usamodzielnienie tego rodzaju zmniejsza zakres kontroli, ale jej wcale nie zubaża; staje się ona mniej ścisła i mniej drobiazgowa, a bardziej ogólna i syntetyczna, bardziej skupiona na wynikach niż na technice wykonywania pracy. Kontrola taka nie osłabia pozycji kierownika, a tylko poszerza jego możliwości kierownicze, gdyż zyskuje on więcej czasu na rozwiązywanie innych zadań, wymagających myślenia i decydowania.

3.4.

Doskonalenie wewnętrznej komunikacji

Każdy kierownik, który chce stworzyć dobry zespół i skutecznie nim kierować, musi być świadomy tego, że:

• pracowników należy traktować z powagą i godnością, jak ludzi, którzy do pracy przychodzą z wewnętrznej potrzeby, a nie tylko z konieczności zarobkowania;

• pracownicy potrafią się identyfikować z firmą i jej zadaniami tylko wtedy, gdy kierownictwo potrafi nawiązać z nimi właściwy kontakt.

Kierownik, który rządzi podwładnymi czy wręcz traktuje ich jako „poddanych”, nie rozmawia z nimi, nie konsultuje swoich decyzji, nie pozyska ich przychylności, zaufania i chęci współpracy. Natomiast kierownik, który utrzymuje bliski kontakt z pracownikami i tego zbliżenia szuka, który nie rządzi nimi, lecz koordynuje i koryguje wspólną pracę, pobudza ich do współudziału w poszukiwaniu lepszych rozwiązań, z pewnością spotka się ze zrozumieniem i przyjemnymi uczuciami, które zawsze pomagają w przezwyciężaniu wszelkich trudności i realizacji funkcji kierowania.

Ludzie domagają się dzisiaj szacunku, wzajemnego zaufania i współpracy. Nie interesuje ich rozkazodawstwo, lecz partnerstwo¹. Dzisiaj już nie da się ich wtłoczyć w schemat: „przełożony - podwładny” czy „szef - wykonawca poleceń”. Taki schemat przestał już praktycznie działać. Musi on być zastąpiony ludzkim, systemowym podejściem do pracownika przez wykształconego, świadomego swej roli menedżera, który kierowanie pojmuje jako rozwój partnerstwa oraz utrzymanie systemu współpracy² i który jest świadomy, że sukces można osiągnąć tylko wówczas, gdy

Por. J. Penc, Społeczne zmiany w systemie pracy, „Kultura i Społeczeństwo” 1987, nr 2, s. 136-137.

Por. J. Mączyński, Modelowanie zachowań asertywnych menedżerów, [w:] Psychologia sukcesu, praca zbiorowa pod. red. S. Witkowskiego, Warszawa 1994, s. 176.