ZT074 (2)

146 CZĘŚĆ 2. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM

Wysoki poziom kosztów stałych zapewnia przedsiębiorstwom dużą elastyczność w zakresie wprowadzania krótkotrwałych obniżek cen. Przy tworzeniu cenników najczęściej stosuje się metodę kosztów krańcowych, gdzie najpierw zakłada się całkowite pokrycie niewielkich jednostkowych kosztów zmiennych, a do tego dodaje marżę na cząstkowe pokrycie kosztów stałych (w tym miejscu menedżerowie mają szerokie pole manewru), która po przekroczeniu progu rentowności składa się na wypracowany zysk. Różnicowanie cen w zależności od segmentu lub czasu i miejsca zakupu to również powszechnie stosowana praktyka, tyle że bardziej strategiczna. Niemal wszędzie można się spotkać z niższymi cenami przy rezerwacjach dokonywanych z dużym wyprzedzeniem (służy to wydłużeniu okresu między zakupem a konsumpcją) czy ulgowymi biletami dla różnych kategorii gości, takich jak studenci, okoliczni mieszkańcy, bezrobotni lub emeryci. Cała sztuka polega na dopilnowaniu, aby z ulg korzystali wyłącznie ci, którzy mają do tego prawo, bo inaczej można utracić znaczną część przychodów. Zabawnym, lecz dobrze oddającym istotę sprawy przykładem jest historia Caledonian MacBrayne, firmy obsługującej połączenia promowe między wybrzeżem Szkocji a Hebrydami. Wprowadziła ona specjalną taryfę dla hodowców wiozących owce na sprzedaż - 2,35 funta od owcy. Normalnie bilet w dwie strony dla jednej osoby z samochodem kosztował 104 funty plus 29 funtów za każdego pasażera. Na promach od razu zaroiło się od samochodów z owcą na tylnym siedzeniu i stertą bagaży na dachu, które po dwóch tygodniach wracały na wyspy z tą samą owcą i pięknie opalonym właścicielem w środku. Sprytni rolnicy zostawiali owcę u znajomych, a sami jechali na wakacje, oszczędzając przy tym ponad 100 funtów na przeprawie promowej. Firma bardzo szybko zaostrzyła zasady stosowania taryfy ulgowej.

Mówiąc bardziej serio, zróżnicowane taryfy w połączeniu z doraźnymi obniżkami mogą bardzo skomplikować cenniki. Linie lotnicze obsługujące regularne połączenia proponują zazwyczaj tysiące rozmaitych cen, tak więc może się zdarzyć, że każdy z pasażerów zapłaci inną kwotę za bilet na dany rejs. Obniżanie cen (jako wygodna metoda pozbywania się reszty wolnych miejsc) sprzyja wojnom cenowym i opóźnianiu przez konsumentów decyzji o rezerwacji w oczekiwaniu na okazję, a tego większość dostawców usług turystycznych z pewnością wolałaby uniknąć. Postępowanie takie może zaszkodzić wizerunkowi marki i wyobrażeniom klientów o jakości usług.

Dystrybucja

Przypisywane Conradowi Hiltonowi powiedzenie „lokalizacja, lokalizacja i jeszcze raz lokalizacja” uznawane za klucz do zagadnienia dystrybucji usług turystycznych wyrządziło wiele szkody, jeśli chodzi o podejście do tego tematu. Choć dobrze oddaje istotę sprawy w wypadku punktów sprzedaży, pojedynczych atrakcji turystycznych (gdzie zakupy pod wpływem impulsu mogą odgrywać szczególnie ważną rolę) i usług rekreacyjnych, to jednak przesłania konieczność tworzenia rozwiązań umożliwiających zakup usługi z wyprzedzeniem za pośrednictwem urządzeń znajdujących się w domu lub miejscu pracy. Czy mówimy o atrakcji turystycznej, liniach lotniczych czy biurze podróży, najważniejsza kwestia to zapewnienie klientom efektywnych „łącz” (Middleton, 1988) do dokonywania zakupów zarówno z dużym wyprzedzeniem, jak i w ostatniej chwili.

Technologie dystrybucji internetowej i telefonicznej funkcjonujące w czasie rzeczywistym i zintegrowane z systemami kontrolującymi stan sprzedaży oraz wolnych miejsc to narzędzie niezwykle przydatne w generowaniu sprzedaży w ostatniej fazie, która często ma kluczowe znaczenie dla rentowności przedsięwzięcia. Rozwój technologii internetowych zrewolucjonizował praktykę marketingu bezpośredniego w dziedzinie turystyki i podróży - w wypadku zarówno małych i średnich przedsiębiorstw, jak i wielkich, międzynarodowych grup kapitałowych. Dla tych pierwszych, ograniczonych przez skromne budżety i niewielki zasięg działalności. Internet stał się oknem na świat umożliwiającym zaistnienie na zagranicznych rynkach bez ponoszenia wysokich kosztów. Papierowe katalogi i foldery reklamowe - dzięki dołączanym kartom zamówienia - pełnią jednocześnie funkcję narzędzia sprzedaży. W reklamach umieszcza się adresy stron internetowych i numery telefonów, pod którymi można dokonać rezerwacji. Pośrednicy prowadzący tradycyjne salony sprzedaży gorączkowo szukają sposobów na powstrzymanie odpływu klientów coraz swobodniej posługujących się urządzeniami teleinformatycznymi. W obszarze dystrybucji toczą się obecnie najcięższe zmagania, a przed prężnymi, dalekowzrocznymi przedsiębiorstwami otwiera się szansa na uzyskanie przewagi konkurencyjnej nad rywalami. Jeśli chodzi o wykorzystanie teleinformatyki w marketingu obszarów turystycznych, to bardzo pouczającej lektury dostarcza opracowanie opublikowane przez Światową Organizację Turystyczną (WTO, 2000).

Proces i plan marketingowy

Proces marketingowy można określić jako ciąg czynności obejmujących „analizowanie, planowanie, wdrażanie i kontrolowanie wykonania” (Kotler, 1991), natomiast plan marketingowy to jeden z rezultatów tego procesu przyjmujący zazwyczaj (choć niekoniecznie) formę pisemną. Proces marketingowy ma charakter ciągły, a plany marketingowe obejmują kolejne okresy o jednakowej, ustalonej przez menedżerów długości. Plan strategiczny (rysunek 7.2) określa ogólne cele i kierunki działania, którym podporządkowuje się plany krótkoterminowe (najczęściej roczne).

Jak już wspomnieliśmy, duże firmy często opracowują osobne plany marketingowe dla konkretnych marek, kluczowych segmentów lub produktów. Plany krótkoterminowe mogą wówczas przyjmować formę zintegrowanych kampanii marketingowych skupionych wokół jednego hasła, np. „Wszystko pod słońcem”