11393 ZT077 (2)

152 CZĘŚĆ 2. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM

Pytania

1.    Dlaczego i w jaki sposób obszar turystyczny może się różnić pod względem sposobu realizacji zadań marketingowych od przedsiębiorstwa oferującego usługi turystyczne? Dlaczego i w jaki sposób małe, lokalne przedsiębiorstwo turystyczne może się różnić pod względem sposobu realizacji zadań marketingowych od dużej międzynarodowej firmy?

2.    W jakim zakresie, twoim zdaniem, przedsiębiorstwa turystyczne i obszary turystyczne konkurują między sobą na rynku globalnym? Na czym opierasz swoją opinię?

3.    W związku z tym, że marketing w turystyce odnosi się do oferowania i konsumpcji przeżyć, jaką rolę (jeśli w ogóle) odgrywa w zrównoważonym zarządzaniu środowiskiem?

(Czytelnicy zainteresowani tym zagadnieniem powinni się zapoznać z artykułami Kilboume’a (1995) oraz van Dama i Apeldoorna (1996), obrazującymi stan debaty na temat środowiskowych aspektów marketingu, nie tylko turystycznego.)

Rozwiązania do studium przypadku

1.    Sezon zimowy: 10,5 godziny x 1500 gości/godz. = 15750 gości, co po przemnożeniu przez cenę normalnego biletu (9,50 funta) daje maksymalny dzienny przychód w kwocie 149625 funtów.

Sezon letni: 12,5 godziny x 1500 gości/godz. = 18 750 gości, co po przemnożeniu przez cenę normalnego biletu (9,50 funta) daje maksymalny dzienny przychód w kwocie 178 125 funtów.

2.    Maksymalny tygodniowy przychód możliwy do osiągnięcia w sezonie zimowym wynosi 1 047 375 funtów (7 x 149 625 funtów) i jest równoznaczny z obsłużeniem 110250 dorosłych gości. Przy 70-procentowym obłożeniu liczba gości spada do 77 175, a maksymaly przychód do 733 163 funtów, co oznacza „stratę’’ w wysokości 314212 funtów w skali tygodnia.

3.    Maksymalny tygodniowy przychód możliwy do osiągnięcia w sezonie letnim wynosi 1 246875 funtów (7 x 178 125 funtów). Jeśli 20% gości będą stanowić dorośli (26250 x 9,50 funta = 249 375 funtów), 40% dzieci (52500 x 5 funtów = 262 500 funtów), 10% emeryci (13 125 x 7,50 = 98437,5 funta), 5% niepełnosprawni (6563 x 7,50 = 49222,5 funta), a 25% grupy szkolne (32812 x x 4,50 = 147 654 funty), to całkowite przychody wyniosą 807 189 funtów. Innymi słowy, zróżnicowanie cen pr/.y takiej strukturze klientów przyczynia się do obniżenia przychodów o 439686 funtów, czyli o 35%, i to przy założeniu, że wszystkie miejsca będą wykorzystane.

ROZDZIAŁ 8

STRATEGIA W BRANŻY TURYSTYCZNEJ

John Tribe

CELE ROZDZIAŁU

W rozdziale tym omówimy w ogólnym zarysie zagadnienie strategii przedsiębiorstwa turystycznego. Po zapoznaniu się z treścią rozdziału czytelnik powinien umieć:

•    określić znaczenie misji i interesariuszy,

•    wymienić metody analizy strategicznej i podejmowania wyborów strategicznych,

•    objaśnić proces wdrażania strategii.

Wprowadzenie

W rozdziale tym zwrócimy uwagę na zagadnienie strategii przedsiębiorstwa turystycznego. Organizacja pozbawiona strategii dryfuje, bo najczęściej nie śledzi zmian zachodzących w otoczeniu, a tym samym nie może na nie odpowiednio reagować. Przedsiębiorstwa, które nie tworzą planów strategicznych, z reguły podejmują decyzje na bieżąco, dostosowując się do biegu zdarzeń, zamiast go kształtować. Brak skutecznej strategii może doprowadzić do upadku firmy, czego przykładem są brytyjskie tanie linie lotnicze Debonair, które zniknęły z rynku w 1999 r. Czym zatem jest strategia? Johnson i Sholes (2001, s. 10) podają następującą definicję: „Strategia to kierunek i zakres działalności przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie; przez odpowiednią konfigurację zasobów w ramach zmiennego otoczenia zapewnia firmie przewagę w zaspokajaniu potrzeb rynku i spełnianiu oczekiwań interesariuszy”. Athiyamen i Robertson (1995) odkryli, że ..nacisk na planowanie strategiczne w branży turystycznej jest co najmniej równie silny jak w przemyśle wytwórczym”. Ich badania ograniczały się wprawdzie do dużych przedsiębiorstw, ale nie znaczy to, że myślenie strategiczne jest zastrzeżone