16727 ZT065 (2)

128 CZEŚĆ 2. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM

•    gdy goście reprezentują inną kulturę, narodowość lub pochodzenie etniczne niż obsługujący ich pracownicy (np. chińska restauracja zatrudniająca chińskich imigrantów usytuowana, powiedzmy, w Bukareszcie, Oslo lub Rzymie);

•    gdy znaczna część personelu jednego z działów lub całego przedsiębiorstwa ma inne korzenie kulturowe, narodowościowe czy etniczne od typowych dla lokalnej społeczności;

•    gdy kierownictwo przedsiębiorstwa turystycznego wywodzi się z innego kręgu kulturowego lub etnicznego niż większość podwładnych;

•    gdy kultura organizacyjna przedsiębiorstwa turystycznego różni się znacznie od kultury typowej dla miejsca jego działania, co oznacza, że choć między kierownictwem a szeregowym personelem nie występują bariery kulturowe, to trzeba przezwyciężyć rozdźwięk między normami korporacyjnymi a lokalną mentalnością.

W powyższych sytuacjach łatwo o nieporozumienia, konflikty i nierówne traktowanie w relacjach między menedżerami, personelem i klientami. Umiejętność zarządzania międzykulturowego polegająca na przewidywaniu ewentualnych problemów wynikających z zetknięcia grup klientów i pracowników o odmiennym pochodzenia oraz wdrażaniu rozwiązań zapobiegających ich powstawaniu (Baum, 1995) to w erze kulturowej globalizacji niezbędny atrybut kierowników ds. personalnych w branży turystycznej.

Koncepcja estetyki personelu

W swoich prekursorskich badaniach nad tendencjami charakteryzującymi politykę kadrową przedsiębiorstw usługowych na terenie Glasgow Warhurst oraz jego współpracownicy zidentyfikowali stosunkowo słabo rozpoznany i niedoceniany aspekt pracy, jakim jest estetyka personelu. Pojęcie to definiuje się jako „zestaw osobistych cech i zdolności posiadanych przez pracownika w momencie zatrudnienia” (Warhurst i inni, 2000, s. 1). Atrakcyjny wygląd i komunikatywność wymienia się jako najbardziej oczywiste przejawy estetyki personelu, które mogą mieć istotny wpływ na postrzeganą jakość usług turystycznych. Wobec rosnącego udziału usług, w tym turystycznych, w gospodarce światowej pracodawcy coraz częściej poszukują osób z predyspozycjami gwarantującymi wyższy poziom obsługi na styku firmy z klientem, czyli w tzw. momentach prawdy. Innymi słowy, rośnie zapotrzebowanie na pracowników, którzy przez swoją pracę potrafią budować wizerunek firmy, a jednocześnie zawładnąć sercem i umysłem klienta.

Pojawienie się koncepcji estetyki personelu oznacza, że kierownicy ds. kadrowych muszą się koncentrować w procesie rekrutacji, selekcji i szkolenia pracowników na wychwytywaniu i rozwijaniu predyspozycji, a następnie ich przekształcaniu w kompetencje zapewniające klientowi lepsze wrażenia estetyczne tam, gdzie mają one istotny wpływ na ocenę usługi. Jest zupełnie oczywiste, że stosowanie koncepcji estetyki personelu w zarządzaniu zasobami ludzkimi w turystyce powinno się zaczynać już na etapie rekrutacji i selekcji. Przedsiębiorstwa muszą się rozglądać za pracownikami o właściwym wyglądzie i usposobieniu. Wielu pracodawców w turystyce kładzie obecnie większy nacisk na odpowiednią osobowość niż praktyczne umiejętności, które można nabyć przez szkolenie.

Koncepcja estetyki personelu rzutuje także na procesy szkolenia i doskonalenia pracowników. Ponieważ w procesie rekrutacji i selekcji zdecydowanie większą wagę przywiązuje się do wyglądu i osobowości niż kwalifikacji, po zatrudnieniu danej osoby przedsiębiorstwo musi ukształtować z niej „pożądanego pracownika” w wyniku praktycznej nauki zawodu. Ponadto z pomocą zewnętrznych specjalistów personel uczy się, jak dbać o swój wygląd i jak się poruszać, poznając ogólnie przyjęte normy w tym zakresie. Konsultanci zwracają uwagę na takie elementy, jak fryzura, makijaż czy sposób golenia twarzy, oraz doradzają zmiany w indywidualnym wyglądzie (Warhurst i inni, 2000). Inna metoda szkolenia polega na odgrywaniu scenek, dzięki którym pracownicy mogą się przekonać, jak istotne znaczenie z punktu widzenia klienta mają estetyczne aspekty kontaktu z reprezentantami firmy. Metodę tę wykorzystuje się także do rozwijania cech i umiejętności umożliwiających lepszą obsługę klienta, wyróżniającą się na tle konkurentów. Zdaniem Warhursta i innych (2000), menedżerowie coraz wyraźniej uświadamiają sobie, że estetyka personelu jest potencjalnym źródłem przewagi konkurencyjnej, w związku z czym z większą rozwagą dobierają osoby reprezentujące firmę wobec klientów. Ze względu na usługowy charakter turystyki koncepcja estetyki personelu wnosi wiele nowego, jeśli chodzi o metody zarządzania zasobami ludzkimi w tej branży.

Rola technologii

informatyczno-telekomunikacyjnych

Rozwój technologii informatyczno-telekomunikacyjnych spowodował wiele zmian w sposobie funkcjonowania przedsiębiorstw turystycznych. Obecnie stosowane systemy dystrybucji, marketingu i realizacji usług wyglądają zupełnie inaczej niż kiedyś. Buhalis (1998) zauważa, że wykorzystanie elektronicznych środków przekazu do porozumiewania się z klientami pozwala obniżyć koszty transakcyjne, bo eliminuje konieczność korzystania z usług pośredników. Serwisy internetowe umożliwiają nawiązanie bezpośredniego kontaktu między turystami, administratorami obszarów turystycznych a usługodawcami. Udostępnienie dokładniejszych informacji oraz możliwości osobistego skontaktowania się z usługodawcą przypuszczalnie doprowadzi do zmiany zachowań i wymagań turystów. Technologie informatyczno-telekomunikacyjne wywierają istotny wpływ na relacje przedsiębiorstw turystycznych z klientami, bo pozwalają w znacznie większym wymiarze