55597 ZT078 (2)

154 CZĘŚĆ 2. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM

dla większych graczy. Może je stosować każdy podmiot branży turystycznej, bez względu na rozmiary i profil działalności.

W Wielkiej Brytanii sektor usług turystycznych obejmuje ok. 127 tys. przedsiębiorstw, z czego 80% osiąga obroty nieprzekreczające 250 tys. funtów rocznie (htlp://www.culture.gov.uk/tourism). Są wśród nich małe i średnie, często jednoosobowe lub rodzinne firmy (np. prowadzące niewielkie pensjonaty), które są szczególnie ważne dla tego sektora, a także potężne spółki publiczne i międzynarodowe grupy kapitałowe w rodzaju Six Continents. Jednak oprócz tego do branży turystycznej zaliczamy także organizacje typu non-profit (np. Tourism Concem), organizacje sektora publicznego (np. English Tourism Council - Angielska Rada Turystyki) oraz agendy rządowe (np. Departament Kultury, Środków Przekazu i Sportu - DCMS, który odpowiada w Wielkiej Brytanii za sprawy turystyki). Własne strategie mają także obszary turystyczne oraz stowarzyszenia branżowe skupiające firmy o wspólnych interesach. Na przykład Zhang (1999) opisuje strategię rozwoju turystyki dla prefektury Ałtaj w chińskiej prowincji Xinjiang. Wreszcie strategie tworzy się także dla realizacji celów wyższego rzędu, jak choćby w zakresie rozwoju turystyki przyjaznej dla środowiska. Hosni (2000) przytacza przykład strategii zrównoważonego rozwoju turystyki na Saharze. Ze względu na to, że turystyka cechuje się różnorodnością podmiotów i zagadnień, najodpowiedniejszą dla tego sektora definicją strategii wydaje się ta podana przez Tribe’a (1997, s. 13): „Strategia (...) polega na określeniu pożądanego stanu przyszłego i odpowiednich sposobów jego urzeczywistnienia”.

Na strategię organizacji składają się cztery podstawowe elementy:

•    misja - określa, co organizacja chce osiągnąć, wytyczając ogólny cel i kierunek myślenia strategicznego;

•    analiza strategiczna - dostarcza kierownictwu organizacji wiedzy o jej silnych i słabych stronach oraz o szansach i zagrożeniach występujących w otoczeniu;

•    wybór strategiczny - obejmuje opracowanie, ocenę i wybór opcji strategicznych;

•    wdrażanie strategii - inaczej proces realizacji wybranych opcji strategicznych.

Misja i interesariusze

Trudno sformułować strategię, jeśli nie wiadomo dokładnie, jaki nadrzędny cel przyświeca danej organizacji. Misja określa właśnie, co organizacja pragnie osiągnąć, co uznaje za cel swego istnienia oraz w jakim kierunku zamierza podążać w średniej i dłuższej perspektywie (David, 1989). Misja Six Continents brzmi tak: „Six Continents pragnie osiągnąć trwały, długookresowy wzrost wartości właścicielskiej przez budowanie i wzmacnianie czołowych marek w dwóch podstawowych obszarach działalności obejmujących szybko rozwijającą się międzynarodową sieć hoteli oraz wysoce dochodową sieć restauracji i pubów. Opierając się na doświadczonej kadrze kierowniczej, globalnej infrastrukturze i pokaźnych zasobach finansowych, Six Continents dąży do wypracowania ponadprzeciętnych zysków w procesie poszerzania zasięgu rynkowego swoich sprawdzonych marek” (www.sixcontinents.com).

Deklaracja misji powinna w zwięzłym, realistycznym, wizyjnym i dalekowzrocznym ujęciu przedstawiać podstawowy cel istnienia organizacji. Występujący w wypadku Six Continents nacisk na tworzenie wartości właścicielskiej jest charakterystyczny dla misji organizacji nastawionych na zysk. Organizacje typu non-profit, takie jak Tourism Concern, stawiają sobie inne cele.

„Tourism Concern dąży do tego, aby działalność przedsiębiorstw turystycznych była:

•    uczciwa, tzn. aby przynosiła korzyści, które są sprawiedliwie rozdzielane;

•    partycypacyjna, tzn. aby zapewniała pracę członkom lokalnej społeczności;

•    przyjazna dla otoczenia, tj. aby długofalowe interesy społeczne i ochronę środowiska przedkładano nad bieżące zyski” (www.tourismconcem.org.uk).

W tym wypadku widać wyraźnie, że dla organizacji liczą się względy etyczne, a nic kwestie finansowe.

Misji organizacji często towarzyszy lista celów, które trzeba osiągnąć, aby tę misję zrealizować. Cele można formułować w sposób otwarty lub zamknięty. Cele zamknięte mają charakter ilościowy i muszą spełniać kryteria SM ART, tzn. powinny być: konkretne, mierzalne, uzgodnione z osobami odpowiedzialnymi za ich realizację, osiągalne i obwarowane terminami. Z kolei cele otwarte mają bardziej opisowy charakter.

Kwestii misji (Po co organizacja istnieje?) nie można rozstrzygnąć bez uprzedniego rozważenia kwestii interesariuszy (Dla kogo organizacja istnieje?). Termin „interesariusz” odnosi się do osoby lub grupy ludzi, których interesy wiążą się w jakiś sposób z działalnością danej organizacji. W celu oceny ich znaczenia dla organizacji przeprowadza się analizę interesariuszy (Mitroff, 1983; Freeman, 1984). Analiza taka rozpoczyna się od sporządzenia listy faktycznych interesariuszy, często w podziale na zewnętrznych i wewnętrznych. W wypadku British Airways lista ta wygląda następująco:

•    akcjonariusze (można ich podzielić na dużych i drobnych),

•    dyrektorzy,

•    pracownicy (dodatkowo można ich podzielić według różnych kryteriów, np. przynależności do związków zawodowych),

•    klienci,

•    banki,

•    kluczowi dostawcy,

•    partnerzy w ramach sojuszu Oneworld Alliance,

•    społeczność lokalna,

•    grupy obrońców środowiska.