73315 ZT080 (2)

158 część 2. ZARZĄDZANIE przedsiębiorstwem turystycznym

który dotychczas pozostawał praktycznie niedostępny dla nowych konkurentów.

•    Wojna w Zatoce Perskiej, konflikty zbrojne na terenie b. Jugosławii oraz zamachy z 11 września 2001 r. zaważyły bardzo mocno na ruchu turystycznym. To ostatnie zdarzenie przyczyniło się do znacznego ograniczenia liczby amerykańskich turystów w Europie.

Wpływ otoczenia ekonomicznego na funkcjonowanie zarówno organizacji zaangażowanych w turystykę, jak i obszarów turystycznych przejawia się w sferze popytu oraz, co dotyczy zwłaszcza tej pierwszej grupy, w sferze podaży i kosztów (Tribe, 1999). Do kluczowych zmiennych podlegających analizie w tym kontekście należą:

•    wydatki konsumentów - faktyczna suma pieniędzy wydawanych przez konsumentów zależy głównie od poziomu dochodów, ale jest także pochodną stanu oszczędności, wysokości podatków oraz innych obowiązkowych obciążeń, zainteresowania kredytami konsumenckimi i oczekiwań co do przyszłości; istnieje bezpośrednie dodatnie sprzężenie między wydatkami na konsumpcję a popytem na usługi turystyczne;

•    kursy walut - odzwierciedlają wartość waluty danego kraju w obcych walutach; np. wysoki kurs funta szterlinga oznacza niższe koszty dla brytyjskich biur podróży kupujących usługi za granicą; poza tym z jednej strony sprzyja brytyjskiej turystyce wyjazdowej, ale jednocześnie szkodzi turystyce przyjazdowej;

•    stopy procentowe - określają koszt kapitału w formie kredytów; wzrost stóp procentowych oznacza dla przedsiębiorstw turystycznych wzrost kosztów działalności oraz spadek popytu na usługi turystyczne;

•    podatki - podwyższanie podatków od dochodów i wartości dodanej może prowadzić do osłabienia popytu na usługi turystyczne;

•    inflacja - oznacza przyrost ogólnego poziomu cen; wysoka inflacja może obniżać konkurencyjność danego kraju na rynku turystycznym.

Omówienie różnych metod prognozowania popytu na usługi turystyczne można znaleźć w książce Frechtlinga (2001). Ciekawą analizę wpływu globalnych zmian ekonomicznych na turystykę przyjazdową w Australii, ze szczególnym uwzględnieniem kryzysu na rynkach azjatyckich, opublikowała Australia Tourism Fore-casting Council (1998).

Do czynników uwzględnianych w analizie otoczenia społeczno-kulturowego należą rozmiary i struktura populacji, klasy społeczne, postawy i wartości. W swojej analizie cyklu życia Wells i Gubar (1966) podkreślają znaczenie struktury wiekowej społeczeństwa, której znajomość może być bardzo pomocna przy przewidywaniu kierunków rozwoju rynku turystycznego. Poon (1993) zwraca uwagę na różnice między wartościami wyznawanymi przez „starych” i „nowych” turystów. Zaznacza przy tym, że dokonujące się pod tym względem zmiany niosą ze sobą istotne konsekwencje dla branży turystycznej. Wpływ czynników technologicznych, ckono-

Ulicznych, społecznych i kulturowych na rozwój turystyki na przykładzie australijskiego jeziora Macquarie omawia Drcdge (2001). Pokazuje m.in., jak na przestrzeni XX w. zmieniała się rola tego jeziora, od miejsca wypoczynku robotników, przez modny obszar rekreacyjny, aż po cel wyjazdów elity finansowej.

Otoczenie technologiczne kryje w sobie zarówno szanse, jak i zagrożenia dla organizacji zaangażowanych w turystykę. Postęp techniczny może prowadzić do obniżenia kosztów świadczenia usług, powstania innowacji produktowych, usprawnienia metod marketingowych i zmian w systemie dystrybucji. Równocześnie jednak może spowodować, że produkt stanic się przestarzały lub będzie musiał rywalizować z konkurentami nowego typu. Wyczerpującą analizę wpływu technologii informatycznych na funkcjonowanie branży turystycznej przeprowadził Buhalis (2000. 2001).

Mocne i słabe strony oraz zasoby organizacji

Analiza zasobów oraz oferowanych usług pozwala ocenić potencjał strategiczny organizacji, tzn. jej zdolność do realizacji przyjętej strategii. Zasoby organizacji zazwyczaj dzieli się na cztery kategorie:

•    zasoby materialne, w tym budynki, instalacje, maszyny i urządzenia oraz flota transportowa;

•    zasoby ludzkie, rozumiane przede wszystkim jako kwalifikacje personelu;

•    zasoby finansowe, które znajdują odzwierciedlenie w płynności i poziomie zadłużenia organizacji;

•    zasoby niematerialne (Hall, 1992) obejmujące nabytą wiedzę i umiejętności, patenty oraz przepisy, nabytą wartość firmy, marki i wizerunek firmy.

Analiza działalności organizacji pozwala ocenić sposób zagospodarowania zasobów organizacyjnych i może obejmować następujące elementy:

•    analizę efektywności,

•    analizę finansową,

•    ocenę pracowników,

•    analizę porównawczą.

Mierniki efektywności pokazują stosunek osiągniętych efektów do poniesionych nakładów. Przykładem takiego miernika jest wskaźnik wykorzystania potencjału przychodowego majątku (asset revenue generating efficiency - ARGE) (Bridge Moutinho, 2000). Do bardziej ogólnych narzędzi oceny finansowej należą cena akcji, zysk na jedną akcję oraz rentowność zaangażowanego kapitału (ireturn on Capital employed - ROCE). Ocena pracowników stanowi element zarządzania zasobami ludzkimi i polega na spotkaniu z bezpośrednim przełożonym, w trakcie którego ustala się cele na przyszłość oraz omawia stopień realizacji dotychczasowych celów. Z.a punkt odniesienia w analizie porównawczej mogą służyć historyczne wyniki danego przedsiębiorstwa lub innych przedsiębiorstw z tej samej branży (uznawanych