ZT081 (2)

160 CZeŚĆ 2. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM

za wzorcowe) albo arbitralnie wyznaczone wielkości. Na przykład wskaźnik obłożenia dla easyJet uległ poprawie w ujęciu historycznym, bo wzrósł z 80,8% w 2000 r. do 83% w 2001 r. (easyJet, 2001).

Kolejną ważną częścią analizy potencjału strategicznego przedsiębiorstwa jest ocena oferowanych przez nie wyrobów i usług. Do tego celu wykorzystuje się następujące metody:

•    analizę skuteczności,

•    analizę łańcucha wartości,

•    analizę cyklu życia produktu.

Analiza skuteczności określa, w jakim stopniu dany wyrób lub usługa spełniają swoje zadania, co sprawdza się np. przez badanie zadowolenia klientów. Analiza łańcucha wartości pozwala ocenić sprawność przedsiębiorstwa na wszystkich etapach procesu wytwarzania wartości (od reklamy, przez wykonanie, aż po obsługę posprzedażową). Analiza portfelowa pomaga ustalić, czy obecny asortyment stanowi dobrą podstawę do długofalowego wzrostu. Do tego celu wykorzystuje się m.in. macierz Boston Consulting Group (BCG), w której każdy produkt ocenia się w dwóch wymiarach: udziału w rynku i tempa wzrostu rynku (rysunek 8.1). Na tej podstawie planuje się skład asortymentu, na ogół rezygnując z produktów sklasyfikowanych jako „psy”, a koncentrując większość zasobów wokół tych uznanych za „gwiazdy” i „dojne krowy”.

Do prognozowania rozwoju danej usługi lub miejsca jako produktu turystycznego można wykorzystać model cyklu życia produktu (Yemon, 1966,1979), na który

RYSUNEK 8.1

Macierz Boston Consulting Group

Udział w rynku

duży    mały

Gwiazdy	Znaki zapytania
Dojne krowy	Psy

TABLICA 8.1

Analiza SWOT

Analiza wewnętrzna (potencjał przedsiębiorstwa)	Atuty	Słabości
Zasoby Produkty
Analiza zewnętrzna	Szanse	Zagrożenia

Otoczenie konkurencyjne Otoczenie polityczne Otoczenie ekonomiczne Otoczenie społeczno-kulturowe Otoczenie technologiczne

składają się cztery fazy: wprowadzenia, wzrostu, dojrzałości i schyłku. W odniesieniu do obszarów turystycznych Butler (1980) wyróżnił następujące cztery fazy rozwoju: odkrywanie, zaangażowanie, rozwój i konsolidację. Po ostatniej fazie może nastąpić schyłek, stabilizacja lub odrodzenie. Stosując model Butlera, Cooper (w: Witt, Mouthino, 1995) sklasyfikował różne miejscowości, stwierdzając np., że Atlantic City w USA weszło właśnie w okres odrodzenia.

Analiza SWOT stanowi podsumowanie wyników analizy strategicznej w formie przedstawionej w tablicy 8.1. Przykładowo, Narayan (2000) opracował analizę turystyczną SWOT dla Fidżi.

Wybór strategiczny

Wybór strategiczny jest związany z opracowaniem opcji strategicznych, ich oceną oraz wskazaniem najodpowiedniejszego wariantu postępowania. Mówiąc krótko, przedsiębiorstwa mogą zdobyć przewagę nad konkurentami, oferując albo produkty tańsze, albo produkty lepsze, albo produkty tańsze i lepsze. Tak wyglądają podstawowe opcje strategiczne. Na każdym etapie przeglądu strategicznego ustala się w wyniku analizy strategicznej, jakie opcje wchodzą w grę w danej sytuacji. W celu wyłonienia najlepszego rozwiązania testuje się je pod kątem odpowiedniości, wykonalności i użyteczności.

Michael Porter (1980) jako pierwszy zdefiniował dwie strategie o charakterze uniwersalnym (tzn. takie, które można stosować w wielu sytuacjach i wielu przedsiębiorstwach), służące osiągnięciu przewagi konkurencyjnej: przywództwa kosztowego i zróżnicowania. Jednak zarówno Olsen (1991), jak i Poon (1993) stwierdzili, że zastosowanie koncepcji Portera w dziedzinie