ZT083 (2)

164 CZĘŚĆ 2. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM

powszechna. Przykładowo, Preussag Group posiada własne linie lotnicze (Britannia), biuro podróży (Thomson) i sieć agencji turystycznych (Lunn Poły). Dzięki sprawowaniu kontroli nad kanałem dystrybucji firma ma ułatwiony dostęp do klientów. Integracja pozioma oznacza połączenie przedsiębiorstw wykonujących tę samą działalność. Najczęściej ma na celu poprawienie efektywności, osiągnięcie ekonomii skali lub poszerzenie kręgu nabywców. Jako przykład można podać przejęcie linii lotniczych Go przez easyJet. Przez integrację równoległą rozumiemy mariaż z przedsiębiorstwem z innej branży.

Franchising umożliwia szybką penetrację rynku bez zbytniego ryzyka i wysokich nakładów, przede wszystkim w wypadku silnych i dobrze znanych marek. Około 90% hoteli Holiday Inn działa na zasadzie licencji franchisingowej. Preble, Reichel i Hoffman (2000) analizują rolę franchisingu w sektorze hotelarsko--gastronomicznym w Izraelu. Pokazują, jak wiele zyskują niezależne hotele na przyłączeniu do globalnej sieci o uznanej marce i do jej systemu rezerwacji, podczas gdy licencjodawca zapewnia sobie dostęp do nowego rynku, nie ponosząc ryzka związanego z działalnością na własny rachunek.

Współpraca na zasadzie joint venture jest popularna zwłaszcza tam, gdzie duży udział w branży ma sektor publiczny. Na przykład grupa hotelowa Accor Asia w ramach wspólnego przedsięwzięcia z chińskim rządem podjęła się modernizacji i zarządzania siecią ok. 100 hoteli w Państwie Środka.

Sojusze strategiczne stanowią dobry sposób na uzyskanie korzyści właściwych dla integracji poziomej i globalizacji działalności bez narażania się na problemy finansowe, kulturowe i organizacyjne nierozerwalnie związane ze zwykłą fuzją. Zazwyczaj mają na celu współpracę w obszarze marketingu i są często spotykane wśród linii lotniczych. Na przykład linie lotnicze należące do sojuszu Oneworld Alliance (m.in. British Airways i Qantas) zapewniają sobie wzajemnie dostęp do swoich rynków.

Dostępne opcje strategiczne można oceniać w trzech aspektach. Odpowiedniość odnosi się do tego, czy dana strategia pasuje do sytuacji, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo, a zwłaszcza do specyfiki otoczenia i posiadanych zasobów. Użyteczność wiąże się z pytaniem, czy dana strategia zapewni przedsiębiorstwu realizację przyjętych celów i misji, więc dla większości firm z sektora prywatnego kluczowym kryterium oceny będzie zyskowność. Wykonalność dotyczy możliwości skutecznego wdrożenia strategii w kontekście dostępnych zasobów, w tym kapitału, oraz logistyki i spodziewanej reakcji konkurentów.

Wdrażanie strategii

Uzgodniona strategia zazwyczaj zostaje zapisana w formie oficjalnego dokumentu, po czym organizacja koncentruje wszystkie swoje wysiłki na jej wdrożeniu.

Wdrażanie oznacza zastosowanie wybranej strategii w praktyce. W pierwszej kolejności najczęściej trzeba rozstrzygnąć pewne kwestie logistyczne i operacyjne. W wypadku złożonych strategii niezbędny jest harmonogram działania obejmujący rozwiązania logistyczne i opisujący krok po kroku, co należy zrobić przed przejściem do następnego etapu. Określa się w nim rozkład poszczególnych zadań w czasie /. uwzględnieniem wzajemnych zależności między różnymi elementami strategii. Zarządzanie działalnością operacyjną (Krajewski, Ritzman, 1996) wymaga przełożenia strategii na ciąg posunięć z jasno określonymi celami. Określa się to jako zarządzanie przez cele (management by objectives - MBO). Każdy z pracowników ma wówczas wyznaczone konkretne cele do zrealizowania w danym przedziale czasu.

Zasadniczym elementem procesu wdrażania strategii jest planowanie zasobów przedsiębiorstwa. Kluczową rolę odgrywają w tym kontekście zasoby finansowe (Atkinson, Berry, Jarvis, 1995), a planowanie jest niezbędne, aby określić źródła finansowania i skoordynować w czasie dostępność kapitału z wydatkami (logistyka finansowa). Na przykład easyJest - w celu pozyskania środków na przejęcie Go - sprzedał prawa do akcji nowej emisji. Zmiana kursu strategicznego na ogół rzutuje na stan posiadania i sposób wykorzystania zasobów materialnych. Na przykład w wypadku fuzji konieczna jest racjonalizacja metod gospodarowania majątkiem i jego struktury. Połączenie easyJet z Go było stosunkowo prostą operacją ze względu na podobieństwo działalności, jednak wymagało rozwagi, jeśli chodzi

0    integrację systemów informatycznych i funkcji administracyjno-kierowniczych. W obszarze zarządzania zasobami ludzkimi (Baum, 1995) planowanie powinno obejmować takie kwestie, jak wielkość zatrudnienia, kwalifikacje personelu, nabór

1    zwolnienia, szkolenie i doskonalenie kadr oraz system oceniania i wynagradzania pracowników.

Związki między strategią a strukturą organizacji wywołują wiele sporów. Część specjalistów twierdzi, że „struktura zależy od strategii” (Child, 1977), jednak inni utrzymują, że oba te elementy oddziałują na siebie (Mintzberg, Quinn, Ghoshal, 1998). Ogólnie, organizacja może mieć strukturę funkcjonalną, wieloczłonową, macierzową lub holdingową. Projektowanie struktury organizacyjnej wymaga odpowiedzi na wiele strategicznych pytań. Po pierwsze, jak pogrupować personel według funkcji (np. finanse, produkcja), rynków geograficznych czy innego kryterium. Po drugie, jedne przedsiębiorstwa (np. easyJest) preferują struktury spłaszczone, a inne (np. British Airways) wysmukłe, obejmujące wiele szczebli zarządzania. Z tym zagadnieniem wiąże się bezpośrednio kwestia elastyczności - czy pracownicy dysponują autonomią pozwalającą na samodzielne rozwiązywanie napotkanych problemów, czy raczej muszą przestrzegać biurokratycznych procedur decyzyjnych. Czy podejmowanie decyzji operacyjnych jest zdecentralizowane i stanowi domenę najbliższego klientowi personelu, czy pozostaje w gestii naczelnego kierownictwa? Struktura organizacji jest ściśle powiązana z jej kulturą, czyli wspólnymi dla całej załogi wartościami i sposobami