ZT084 (2)

166 CZĘŚĆ 2. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM

wykonywania pracy. Przykładowo, easyJet wykreował wyjątkową „pomarańczową kulturę”, która ma raczej nieformalny charakter, a wyróżnia się obsesją na punkcie wartości i bezpieczeństwa (www.easyjet.com). Jeśli obrany przez firmę kurs strategiczny zakłada przeprowadzenie fuzji, bardzo ważne jest sprawdzenie, w jakim stopniu ewentualni partnerzy są do siebie dopasowani pod względem kultury i zasobów.

Istotny wkład w formułowanie strategii mają badania rynkowe. Jednocześnie każda zmiana kursu strategicznego znajduje odbicie w strategii marketingowej przedsiębiorstwa. Badając firmy, dla których głównym narzędziem marketingu jest Internet, Gretzel, Yuan YuLan i Fesenmaier (2000) odkryli, że w rezultacie rozwoju technologii informatycznych założenia leżące u podstaw strategii komunikacji rynkowej uległy istotnym zmianom. Meethan (2002a) opisuje proces zmiany wizerunku turystycznego południowo-zachodniej Anglii polegający na przesunięciu akcentu ze „słonecznych plaż” na „dziedzictwo kulturowe regionu”, w celu przyciągnięcia turystów nowego typu. Edgell, Ruf i Agarwal (1999) objaśniają, jak za pomocą strategicznie pojmowanego marketingu przedsiębiorstwa turystyczne mogą utrzymywać swoją pozycję konkurencyjną.

Na koniec musimy poświęcić nieco uwagi kwestii zarządzania zmianą wynikającą z przyjęcia nowej strategii. Tribe (1997) wyróżnia cztery podstawowe aspekty procesu zmiany:

•    kalkulacja,

•    komunikacja,

•    kultura organizacyjna,

•    zgodność.

Kalkulacja polega na rozpoznaniu i opanowaniu sił napędzających oraz hamujących zmianę. Komunikacja ma zasadnicze znaczenie dla zrozumienia przez pracowników strategii organizacji i ich roli w procesie jej wdrażania. Kultura organizacyjna może być istotnym czynnikiem przeciwdziałającym zmianie, gdyż zmiana często zagraża utrwalonym sposobom działania. Do kluczowych zagadanień związanych z osiąganiem zgodności z nową strategią należą kontrola nad zasobami, budowanie sojuszy, systemy kar i nagród oraz charyzma i przywództwo.

Przedstawiona w tym rozdziale koncepcja strategii odzwierciedla standardowy cykl planowania strategicznego i klasyczne podejście do tematu. Należy przy tym zaznaczyć, że skuteczność strategii w dużej mierze zależy od trafności analiz przeprowadzanych w ramach planowania. Opierają się one na przewidywaniu przyszłości, a ta zawsze pozostaje wielką niewiadomą. Ponadto w klasycznym podejściu zakłada się, że pracownicy organizacji zachowują się racjonalnie, a to niekoniecznie jest prawda. W praktyce strategia to bardzo zawikłane zagadnienie będące przedmiotem nieustających sporów (studium przypadku 8.1).

- STUDIUM PRZYPADKU 8-1    -

EasyJet

Firma easyJet to czołowa tania linia lotnicza. Jej podstawowa działalność polega na oferowaniu „tanich i wygodnych” przelotów pasażerskich. Firma powstała w 1995 r., po zliberalizowaniu rynku transportu lotniczego przez Unię Europejską. Od początku rozwijała się szybko, aby w 2000 r. przekształcić się w spółkę publiczną. Rok później sieć połączeń easyJet obejmowała 35 tras łączących 17 portów lotniczych w 16 miastach. Swoją misję easyJet definiuje następująco:

„Chcemy zapewnić naszym klientom bezpieczne i wygodne, bezpośrednie połączenia lotnicze na różnych trasach europejskich, przyciągając klientów biznesowych i turystów solidnością usług oraz przejrzystością taryf. W tym celu doskonalimy naszych pracowników i rozwijamy stałą współpracę z dostawcami”.

Analiza strategiczna przeprowadzona przez easyJet w 2001 r. zawierała następujące spostrzeżenia:

•    Zaostrzenie rygorów bezpieczeństwa po 11 września 2001 r. miało niewielki wpływ na działalność przedsiębiorstwa, poza dodatkowymi wydatkami na ubezpieczenia i systemy ochrony.

•    Na europejskim rynku przewozów lotniczych przewiduje się wzrost popytu. Według szacunków International Air Transport Association (IATA - Zrzeszenie Międzynarodowego Transportu Lotniczego) ruch pasażerski na połączeniach regularnych powinien rosnąć średnio o ok. 5% rocznie (w 1997 r. wynosił 176 min pasażerów).

•    Specjaliści z Cranfield University przewidują, że udział tanich linii lotniczych w rynku zwiększy się do 12-15% w 2010 r.

•    Jeśli sprawdzą się pesymistyczne prognozy zakładające niskie tempo wzrostu gospodarczego w Europie, istnieje szansa, że klienci biznesowi będą chętniej korzystać z usług tanich przewoźników niż tradycyjnych linii lotniczych.

Strategia easyJet opiera się na sześciu podstawowych atutach decydujących o konkurencyjności firmy:

•    nacisk na bezpieczeństwo i obsługę klienta,

•    przejrzysta taryfa - im wcześniej rezerwujesz, tym mniej płacisz,

•    niskie koszty jednostkowe,

•    duża dbałość o markę,

•    rozległa sieć bezpośrednich połączeń wahadłowych obejmująca głównie najważniejsze lotniska europejskie,

•    silna kultura organizacyjna.

Wyróżnikiem strategii easyJet są niskie ceny i wygoda. Do ustalania cen biletów, które są bardziej elastyczne i na ogół znacznie niższe niż w tradycyj-