ZT059 (2)

116 CZĘŚĆ 2. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM

ników wszystkich szczebli, traktując to jako podstawowy sposób na wytworzenie wyrazistego wizerunku i wyróżnienie się na tle konkurencyjnych usługodawców. Jednocześnie w pewnych obszarach turystyki, podobnie jak w innych gałęziach gospodarki, coraz częściej wykorzystuje się rozmaite rozwiązania informatyczne (tzw. systemy usług elektronicznych), które ograniczają bądź całkowicie eliminują potrzebę udziału człowieka w procesie świadczenia usługi. Jako przykład można podać elektroniczne narzędzia rezerwacji biletów lotniczych czy miejsc noclegowych. Jednak w dobrze zarządzanych przedsiębiorstwach zastępuje się pracę ludzi techniką tylko na wybranych odcinkach działalności, tak aby skoncentrować się na zapewnieniu klientom jak najlepszej opieki ze strony pracowników na tych odcinkach, na których wydaje się to najważniejsze.

Wobec rosnącego nacisku na jakość świadczonych usług, wkład personelu w kształtowanie tego poziomu można potraktować jako zagadnienie strategiczne i szansę na zdobycie przewagi konkurencyjnej. Pracownicy i polityka kadrowa mają tak duży wpływ na jakość, że powszechnie uważa się te elementy za jedne z najważniejszych w procesie podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstwa. Tymczasem międzynarodowa branża turystyczna cechuje się zróżnicowanym podejściem do inwestycji w kapitał ludzki, nieelastycznymi systemami zatrudnienia oraz brakiem konsekwentnej polityki rozwoju kadr (Jithendran, Baum, 2000). Zarządzanie zasobami ludzkimi w turystyce często jest postrzegane jako zagadnienie operacyjne i mające charakter doraźny. A przecież jest to funkcja, której oddziaływanie wykracza daleko poza sferę operacyjną i która w dużej mierze determinuje marketingową i finansową efektywność przedsiębiorstwa turystycznego.

W rozdziale tym omówimy kilka podstawowych zagadnień składających się na strategiczny wymiar zarządzania zasobami ludzkimi. Postaramy się naświetlić najważniejsze pytania i problemy związane z każdym z nich, wskazując jednocześnie, że zasługują one na bardziej gruntowne przemyślenie.

Specyfika zarządzania zasobami ludzkimi w branży turystycznej

Zagadnienie to stanowi oś, wokół której skoncentrowaliśmy rozważania umieszczone w tym rozdziale. Można bowiem powiedzieć, że praktycznie wszystkie istotne problemy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi w branży turystycznej wynikają z charakterystycznej dla tej branży struktury i warunków działania. Chcąc stworzyć grunt pod dalsze przemyślenia, omówimy tę kwestię w pierwszej kolejności.

Podstawowy problem polega na tym, że przedsiębiorstwo turystyczne trudno jednoznacznie zdefiniować. Po części wynika to z faktu, że na branżę turystyczną składają się rozmaite typy usług, w tym transportowe, noclegowe, gastronomiczne, rozrywkowe i inne, oraz odpowiednia infrastruktura, a w każdym z sektorów można jeszcze wyróżnić rozmaite kategorie przedsiębiorstw. W wypadku transportu będą to np. firmy oferujące przewozy lotnicze, kolejowe, promowe, autobusowe i taksów-kowe lub wypożyczanie samochodów oraz udostępniające niezbędną dla funkcjonowania transportu infrastrukturę, tj. porty lotnicze i morskie czy dworce autobusowe. Do tego dochodzi jeszcze transport prywatny obejmujący głównie podróże samochodem, rowerem i pieszo. Przedsiębiorstwa należące do tego samego sektora turystyki mogą się różnić nie tylko rodzajem działalności, lecz także rozmiarami (od wielkich korporacji międzynarodowych po małe, jednoosobowe firmy), statusem własnościowym (publiczne i prywatne) oraz zasięgiem (lokalne, krajowe i międzynarodowe).

Różnice między przedsiębiorstwami turystycznymi pogłębia dodatkowo odmienność warunków działania w poszczególnych krajach. Choć widać w turystyce wyraźne tendencje do globalizacji działalności, czego przykładem są sojusze linii lotniczych, takie jak Star czy Oneworld, oraz rozwój grup kapitałowych o międzynarodowym i globalnym zasięgu, to jednak lwia część przedsiębiorstw jest silnie uzależniona od lokalnej sytuacji politycznej, ekonomicznej, społeczno-kulturowej i technologicznej. Ustrój polityczny, przepisy regulujące sferę usług i praw konsumenta czy specyfika kulturowa (np. stosunek muzułmanów do alkoholu) mają istotny wpływ na sposób funkcjonowania firmy.

Poza tym turystyka cechuje się dużą zmiennością popytu, na którą składają się przede wszystkim wahania roczne czy, inaczej, sezonowe (Baum, Lundtorp, 2001), ale także tygodniowe (w weekendy linie lotnicze i hotele dla klientów biznesowych odnotowują znaczny spadek ruchu i obłożenia) oraz dzienne. Ta charakterystyczna sinusoidalna krzywa popytu narzuca istotne ograniczenia, jeśli chodzi o zarządzanie zasobami ludzkimi, i leży u podłoża wielu zagadnień omówionych w tym rozdziale.

Przedsiębiorstwa turystyczne należą do części usługowej gospodarki. Dlatego pod względem sposobów działania i zorganizowania różnią się znacznie od przedsiębiorstw zajmujących się wytwarzaniem dóbr materialnych. Można wskazać kilka cech, które odróżniają przedsiębiorstwa usługowe od produkcyjnych i determinują warunki pracy oraz zarządzania kadrami w branży turystycznej.

•    Usługi turystyczne są niematerialne. W wypadku większości usług klient w zamian za swoje pieniądze nie otrzymuje namacalnej rzeczy, a jedynie określone przeżycie. Ocena tego przeżycia w znacznym stopniu zależy od czynników subiektywnych, choć może także obejmować elementy obiektywne. Punktualność linii lotniczych można określić obiektywnie, ale już poziom obsługi na pokładzie samolotu jest kwestią indywidualnych odczuć. Pracownicy odgrywają zasadniczą rolę w kształtowaniu materialnego i niematerialnego wymiaru usług turystycznych.

•    Usług turystycznych nie można magazynować. Niesprzedana usługa to bezpowrotnie utracone pieniądze. Niewykorzystany pokój w hotelu czy