ZT064 (2)

126 CZĘŚĆ 2. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM

wykorzystują przede wszystkim media elektroniczne, a informacje i wiedzę cenią równie wysoko jak kapitał.

Globalizacja przedsiębiorstw ma wiele następstw, jeśli chodzi o zarządzanie zasobami ludzkimi (Schwella, 2000). Pracownicy umysłowi i wykwalifikowani robotnicy będą coraz bardziej mobilni, więc ich rekrutację będzie można przeprowadzać w skali globalnej, a nie tylko lokalnej czy regionalnej. Pracodawcy, którzy nie są w stanie zaoferować konkurencyjnych warunków zatrudnienia, będą mieli coraz większe trudności z pozyskaniem tego typu pracowników. Do przeprowadzenia ogólnoświatowego naboru przedsiębiorstwa będą wykorzystywać nie lokalne czy regionalne, lecz globalne środki przekazu. Osoby o konkurencyjnych w skali świata umiejętnościach i zasobach wiedzy będą miały tym większe szanse na zatrudnienie, im będą posiadać łatwiejszy i pełniejszy dostęp do nowoczesnych, elektronicznych środków komunikacji. Ze względu na duże odległości i ewentualne koszty bezpośrednie rozmowy i testy kwalifikacyjne zostaną zastąpione procedurami opartymi na rozwiązaniach informatycznych umożliwiających zdalne przeprowadzanie selekcji. Umowy o pracę będą formułowane zgodnie z międzynarodowymi standardami, a poziom wynagrodzeń i świadczeń dodatkowych zacznie się wyrównywać między krajami.

Do podstawowych czynników napędzających proces globalizacji branży turystycznej należą liberalizacja rynku transportu lotniczego, liberalizacja przepisów dotyczących międzynarodowego przepływu usług, integracja gospodarcza oraz rozwój technologii informatyczno-telekomunikacyjnych (ILO, 200la). Globalizacja, poza tym że wiąże się ze wzrostem potęgi międzynarodowych firm turystycznych i stanowi zagrożenie dla lokalnych małych i średnich przedsiębiorstw, sprzyja homogenizacji produktów turystycznych. Ponadto przyczyniła się do pojawienia się zaawansowanych turystów (Richards, 1995), czyli takich, którzy lepiej znają się na rzeczy, mają większe doświadczenie i są bardziej wyczuleni na punkcie jakości.

Jednym z ważniejszych następstw globalizacji w turystyce jest problem niedostosowania kwalifikacji pracowników do zmieniających się wymagań branży. Tradycyjne podejście polegające na tym, że pracownik zdobywa większość umiejętności w trakcie pracy i stopniowo awansuje na coraz wyższe stanowiska, przestaje się sprawdzać w warunkach szybkiego postępu technicznego i konieczności sprostania kolejnym nowym wymaganiom względem świadczonych usług. Pracownicy szczebla wykonawczego i kierowniczego muszą przejawiać dzisiaj większą elastyczność. Becherel i Cooper (2002) wymieniają kilka najważniejszych, ich zdaniem, następstw globalizacji w sferze zarządzania personelem w turystyce:

•    konieczność posiadania przez pracowników różnorodnych umiejętności i kwalifikacji, w tym umiejętności posługiwania się wszechobecnymi narzędziami opartymi na nowoczesnych technologiach, przede wszystkim Internetem;

•    konieczność zmierzenia się z kadrowymi konsekwencjami sojuszy strategicznych;

•    problem przerzucania pracowników z miejsca na miejsce i zrozumienia społeczno-kulturowych aspektów zatrudnienia z dala od domu;

•    pojawienie się nowych form turystyki wykorzystujących zalety środowiska naturalnego i kulturowego, a przez to stwarzających zapotrzebowanie na miejscowych pracowników, zdolnych do dostarczania oryginalnych produktów i usług o doskonałej jakości;

•    konieczność sprostania potrzebom zaawansowanych turystów mających większe doświadczenie oraz domagających się produktów i usług lepszej jakości.

Kontekst kulturowy

Różnorodność kulturowa, narodowa i etniczna staje się coraz wyraźniejszą cechą personelu branży turystycznej w skali globalnej (Baum, 1995). Mobilność siły roboczej w ramach regionalnych związków międzypaństwowych, takich jak Unia Europejska, ma ogromny wpływ na funkcjonowanie tej branży. Globalizacja i postępująca integracja gospodarki światowej znacznie ułatwiają przemieszczanie się pracowników. Zmiany demograficzne, w tym zwłaszcza starzenie się społeczeństw i niski przyrost naturalny w krajach uprzemysłowionych, czynią nieuchronnym napływ siły roboczej ze słabiej rozwiniętych regionów świata. W ciągu kilkudziesięciu lat zmiany te staną się jednym z głównych problemów związanych z utrzymaniem odpowiedniego poziomu wydajności w krajach rozwiniętych. W celu zachowania obecnych standardów życia i liczebności siły roboczej będą one musiały co roku przyjmować miliony imigrantów zarobkowych. Wielka Brytania np. już zmieniła przepisy imigracyjne, tak aby przyciągnąć z zagranicy wykwalifikowanych pracowników o różnych specjalnościach, w tym nauczycieli, informatyków i lekarzy. Sektor hotelarsko-gastronomiczny w wielu krajach Europy i Ameryki tradycyjnie stanowi pierwszy punkt zaczepienia dla imigrantów zarobkowych. Branża turystyczna w znacznej części europejskich rejonów wypoczynkowych, jak np. grecka wyspa Santorini, w dużej mierze opiera się na pracownikach z Europy Wschodniej i Afryki Północnej.

Jednym z ważniejszych wyzwań, jakie niosą ze sobą powyższe zmiany, jest konieczność zarządzania personelem zróżnicowanym kulturowo. Dyrektorzy personalni w branży turystycznej muszą umieć sobie radzić z mieszanką kulturową, narodowościową i etniczną reprezentowaną przez pracowników. W związku z tym powinni się nauczyć respektować i mieć stale na uwadze ich odmienność wynikającą z miejsca pochodzenia. Baum (1995. s. 176) wymienia sytuacje, w których ma to istotne znaczenie:

• gdy przedsiębiorstwo turystyczne obsługuje gości z krajów, kultur i grup etnicznych innych niż te, w których otoczeniu funkcjonuje (np. paryski hotel przyjmujący gości z Japonii);