76729 ZT070 (2)

138 CZĘŚĆ 2. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM

Wysiłki badaczy zmierzające do rozszyfrowania zachowań klientów początkowo koncentrowały się na tworzeniu skomplikowanych diagramów obrazujących przebieg procesów decyzyjnych. Takie uniwersalne modele były szczególnie popularne w latach 60. i 70. minionego wieku. Wśród przykładów można wymienić modele Nicosii (1966; cyt. za: Chisnall, 1985), Andrcasana (1965; cyt. za: Chisnall, 1985), Engela, Kollata i Blackwella (1968; cyt. za: Chisnall, 1985; później aktualizowany, np. Engel i inni, 1993), Howarda i Shetha (1969; później aktualizowany, np. Sheth i inni, 1999).

Badacze zajmujący się turystyką również podjęli podobne próby, tylko że nieco później. Swoje modele stworzyli m.in. Schmoll (1977, cyt. za: Cooper i inni, 1998), Woodside i Lyonski (1989), Woodside i King (2001) oraz Urn i Crompton (1990). Trzonem tych wszystkich modeli jest prosty proces podejmowania decyzji zakupowej (rysunek 7.1), który (pomijając różnice terminologiczne) zawsze zaczyna się od dostrzeżenia potrzeby przez konsumenta, a kończy oceną podsumowującą. Na każdym etapie procesu konsumentem kierują czynniki zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Moutinho (1987) jako jeden z pierwszych opublikował w czasopiśmie o marketingu artykuł na temat zachowania konsumenta usług turystycznych, przedstawiając na zakończenie opracowany przez siebie model. Artykuł ten warto przeczytać ze względu na zawarte w nim zestawienie czynników, które wpływają na podejmowanie przez konsumentów takich, a nie innych decyzji. Modele zachowania konsumentów usług turystycznych spotkały się z krytyką (Gilbert, 1991; Decrop, 1999; Hudson, 1999). Ich autorom zarzucono, że koncentrują się na indywidualnych procesach decyzyjnych, podczas gdy w turystyce częściej mamy do czynienia z decyzjami grupowymi, które są bardziej skomplikowane ze względu na konieczność negocjacji i kompromisów.

Z wyjątkiem pewnych segmentów rynku i niektórych rodzajów usług turystycznych, decyzje zakupowe w turystyce charakteryzuje duże ryzyko, wysoki stopień

RYSUNEK 7.1

Proces podejmowania decyzji zakupowej

Źródła

Dostrzeżenie problemu/ -► /potrzeby ▲

formalne

Poszukiwanie

informacji

Ocena

dostępnych

opcji

▲

Dysonans

pozakupowy

Decyzja Konsumpcja/ Ocena

zakupowa /użytkowanie^-*’ podsumowująca

A Ą

Źródła nieformalne

▲

Informacja zwrotna

zaangażowania konsumenta oraz znaczna złożoność. Możemy zatem się spodziewać, że turysta będzie aktywnie poszukiwał informacji, w tym przede wszystkim pochodzących od innych ludzi, a dokonanie wyboru zajmie mu więcej czasu niż w wypadku dóbr wymagających mniejszego zaangażowania. Fakt, że w momencie zakupu usługi nie można sprawdzić ani obejrzeć, dodatkowo pogłębia poczucie niepewności. Ponadto długi odstęp czasu między zakupem a realizacją usługi, dzięki któremu przedsiębiorstwom turystycznym łatwiej planować działalność, potęguje u klienta obawy co do słuszności podjętej decyzji. Oczywiście nie brakuje sytuacji, w których zachowanie klienta wygląda zupełnie inaczej. Dotyczy to choćby wyjazdów w ramach oferty last minutę, częstych przelotów na tej samej trasie czy transakcji między przedsiębiorstwami - zawsze trzeba dokładnie się przyjrzeć segmentowi i usłudze, z którymi mamy do czynienia. Należy także pamiętać, że w wypadku turystyki wypoczynkowej schemat decyzyjny obejmuje przeważnie jedną ważną decyzję podejmowaną w domu oraz serię pomniejszych decyzji (np. w której restauracji zjeść albo co zobaczyć) podejmowanych już w trakcie pobytu w miejscu przeznaczenia.

Wszystkie przedsiębiorstwa turystyczne chcą wiedzieć o konsumentach jak najwięcej („Kto, co, kiedy, gdzie, jak i dlaczego?”), aby dokonać użytecznej segmentacji rynku. Rozwój baz danych znacznie ułatwił im to zadanie, zwłaszcza w odniesieniu do stałych klientów uczestniczących w programach lojalnościowych.

Balansowanie między myśleniem strategicznym

a operacyjnym

Sukces rynkowy wymaga umiejętności balansowania między myśleniem strategicznym a operacyjnym. Przedsiębiorstwa turystyczne muszą nieustannie równoważyć czas i zasoby poświęcane z jednej strony na zwiększanie stopnia wykorzystania potencjału usługowego (perspektywa krótkookresowa), a z drugiej - na rozwój marki i ustalanie kursu strategicznego (perspektywa długookresowa). Zwykle bardzo wiele wysiłku wkładają w stymulowanie sprzedaży w ostatniej chwili, aby jak najbardziej zmniejszyć liczbę niewykorzystanych miejsc. Jak pamiętamy, usługi turystyczne charakteryzują się nietrwałością, względną sztywnością potencjału usługowego i wysokim poziomem kosztów stałych. Stelios Haji-Ioannou, założyciel tanich linii lotniczych easyJet, często powtarza, że liczba miejsc w samolocie (potencjał usługowy) ma zasadnicze znaczenie dla obniżania kosztów jednostkowych (a tym samym dla przezwyciężenia problemu wysokich kosztów stałych) i leży u podstaw jego recepty na sukces w dziedzinie przelotów bez wygód. Samoloty easyJet mieszczą więcej pasażerów niż maszyny innych przewoźników i na tym opiera się przewaga konkurencyjna tej firmy.