DSC09277

Zofia Jacukowtcz Skutcciny systom wynagradzania w firnu.

Do osiągnięcia dobrych efektów pracy potrzebne są:

•    posiadanie przez pracowników odpowiedniej wiedzy i umiejętności oraz znajomości zadań stawianych im do wykonania;

•    umiejętne kierowanie pracownikami i dostosowywanie zadań do cech pracowników czy odwrotnie - dobór pracowników do określonej pracy,

•    motywowanie do pracy poprzez program oceny efektów pracy i ich premiowanie.

W literaturze występuje pogląd, że motywowanie do zwiększania wysiłku i starań pracownika jest skuteczne wówczas, gdy pracownicy są przekonani, te różne poziomy wykonania są proporcjonalnie wynagradzane. W tym celu pracodawca powinien spełniać następujące warunki:

•    być wiarygodnym w swych obietnicach, bo nadzieja pracowników, że zwiększenie wysiłku doprowadzi do wzrostu wynagrodzenia, jest podstawą zaufania: nie należy obiecywać niczego ponad to, co można zrealizować,

•    różnicować wynagrodzenia w zależności od wkładu i efektu pracy,

•    informować i wyjaśniać zależności między efektami pracy a wysokością wynagrodzenia.

•    nagradzać po zwiększeniu wysiłku, a nie w nadziei, że zwiększenie wynagrodzenia stanie się powodem większej staranności i efektywności pracy,

•    premiować wykonanie przewyższające ustalony poziom, dodatkowy wkład i efekt pracy¹’.

Szczegółowe rodzaje efektów pracy występujące w różnych jednostkach organizacyjnych i na różnych stanowiskach będą przedstawione w dalszej części niniejszego rozdziału.

A Kouirój. Pomiary i ocena efehówpracy, ZNZ, Warszawa 1

5.2. Mierniki efektów procy

Podstawą dokonania oceny efektów pracy jest dobór odpowiednich kryteriów, według których będzie ona przeprowadzana. Powinny być one obiektywne, stosunkowo stabilne, znane i akceptowane przez zatrudnionych, wzajemnie nie-sprzeczne.

Proces pomiaru efektów pracy jest bardzo złożony. Wynika to z różnych aspektów tego procesu, który przybiera postać: obserwacji i oceny, przekazywania informacji zwrotnej, interwencji organizacyjnej. Co więcej, łączy on w sobie proces obiektywnego pomiaru i obciążony znacznym ładunkiem emocjonalnym proces oceny. Decyzje w tej sferze są z jednej strony subiektywnie ważne i obiektywnie konfliktogenne, a z drugiej strony silnie motywujące lub - w przypadku nierzetelności, nieprawidłowości przeprowadzenia oceny - demotywujące.

Pomimo trudności w ocenie efektów pracy w teorii i praktyce, dąży się do stworzenia idealnego systemu ocen. Tak np. L.W. Porter, EE Lawler i J.R Hackman w latach 70. sformułowali założenie takiego systemu. Według nich idealny system charakteryzuje się następującymi cechami²⁰:

•    stosowane mierniki efektów obejmują wszystkie zachowania i wyniki, które mają być osiągnięte.

•    mierniki odnoszące się do zachowań są na tyle obiektywne, na ile jest to możliwe.

•    umiarkowanie trudne cele i wzory wykonania ustalane są na przyszłość.

•    stosowane są mierniki, na które ma wpływ indywidualne zachowanie.

•    oceny dokonywane są w cyklach zbliżonych do okresów. w jakich mierniki odzwierciedlają zachowanie i jego rozwój.

•    oceniani mają możliwość uczestnictwa w procesie oceny.

•    system ocen efektywnie współdziała z systemem wynagradzania.

Inni autorzy uzupełniają te cechy o następujące warunki²:

•    naczelne kierownictwo powinno być przekonane do idei oceny.

•    projektowanie i wdrażanie systemu powinno być konsultowane z kierownikami, pracownikami i reprezentantami związków zawodowych.

•    systemy ocen powinny być na tyle proste, na ile jest to możliwe,

•    powinna być ustalona procedura stosowania systemu ocen efektów prac).

* LW. Porter. EE Lawler, J.R. Hackman. Bdutiżtor in orgam&tions. McGmw-Hilł, New York 1973,5.339.

¹¹ Employee appraisal, ACAS. Advisory senes of brA .i _s n i. ¹1. London ■ 18S. Po^jJę W A. Kozdrój, Pomiary i ocena efektów pracy, ZNZ. V "s.    ' 9 “.

- 93 -