Kwalitologia - nauka zajmuj

ąca się jakością Twórca - Romuald Kolman, lata 70.

XXw.
Podstawowe kierunki bada

ń kwalitologii:

- okre

ślenie, pomiar, optymalizacja i wartościowanie jakości

- organizacja s

łużb sterowania jakością

- metodyka podejmowania decyzji jako

ściowych

- ekonomiczne i psychologiczne metody stymulacji jednostek
organizacyjnych i pracownik

ów

- adaptacja i zastosowanie metod statystyki matematycznej w
prognozowaniu
- techniki stosowane w kszta

łtowaniu i diagnozowaniu jakości

obiekt

ów i procesów

- metody kwalifikacji, atestacji, certyfikacji i normalizacji

Jest to interdyscyplinarna wiedza, nie w pe

łni ukształtowana (teoria 40%, praktyka

60%). Dzielimy j

ą na:

- teori

ę jakości

- in

żynierię jakości (kwalimetria, zarządzanie jakością, ekonomika jakością).

Wa

żniejsze zastosowania kwalitologii:



spo

łeczne - badania wymagań dotyczących ludzi, społeczeństw i

proces

ów społecznych



przyrodnicze - badania sprawno

ści organizmów żywych, procesów

biologicznych



techniczne - badania jako

ści surowców, wyrobów, osprzętu i procesów

technicznych



gospodarcze - badania jako

ści obiektów i procesów gospodarczych

Inżynieria jakości
Praktyczna dyscyplina (dział kwalitologii stosowanej), wykorzystana do czynnego
kształtowania w systemach gospodarczych najkorzystniejszej jakości ekonomicznej
uzasadnionej: z zastosowaniem własnych elementów metodologicznych konkretyzowania
informacji o jakości - przy wykorzystaniu elementów dziedzin wiedzy
Najistotniejsze ogólnogospodarcze zadania inżynierii jakości:
1) analiza praktycznych potrzeb społecznych w zakresie jakości
2) hierarchizacja tych potrzeb społecznych z punktu widzenia interesów ogólnospołecznych
3) systematyczne badania chłonności rynku, poziomu wadliwości produktów
4) ustalenie dla określonych grup produktów optymalnych metod działań projakościowych
5) projektowanie kryterialnych wzorców jakości dla produktów
6) opracowywanie metodyki i narzędzi do kontroli kryteriów jakości produktów

W

ostatnich latach

w

literaturze przedmiotu przytacza si

ę często rozważania D.A.

Gavina, kt

óry definiował jakość poprzez osiem wymiarów. Są to:

1. U

żyteczność,

2. Niezawodno

ść,

3. Praktyczno

ść,

4. Zgodno

ść z wymaganiami,

5. Trwa

łość,

6. Osobliwo

ść,

7. Estetyczno

ść,

8. Postrzeganie jako

ści - związane ściśle z marką produktu

i

reputacj

ą dostawcy

(producenta, dystrybutora).

Co to jest „jakość"?
Ogól własności obiektu mających się z jego zdolnością do zaspokojenia potrzeb
stwierdzonych i oczekiwanych

Cechy okre

ślające jakość towarów:

-mierzalne (masa, g

ęstość, twardość, wymiary...)

-niemierzalne (estetyka, smak, zapach).

Podzia

ł ze względu na rodzaj:

-techniczne okre

ślające konstrukcję, wykonanie, funkcje towaru (stan powierzchni,

wymiary geometryczne, w

łaściwości fizyczne, chemiczne i biologiczne, techniczne

parametry dzia

łania);

-u

żytkowe charakteryzujące przydatność, dogodność, bezpieczeństwo użytkowania

(niezawodno

ść, trwałość, zdrowotność, wznawialność, naprawialność, dogodność

u

żytkowania, bezpieczeństwo użytkowania);

-estetyczne charakteryzuj

ące wygląd zewnętrzny, staranność wykończenia z

uwzgl

ędnieniem wymogów mody);

-ekonomiczne okre

ślające towar głównie od strony finansowej (koszty nabycia,

cena, amortyzacja, straty, koszty eksploatacji, transportu, zainstalowania,
przechowywania, konserwowania, napraw).
- ergonomiczne - stopie

ń dostosowania wyrobu do anatomicznych, fizjologicznych i

psychicznych cech jego u

żytkowników;

- ekologiczne -wzajemne relacje produktu i

środowiska naturalnego z

uwzgl

ędnieniem zużywania surowców i energii oraz uciążliwych odpadów;

- logistyczne -warunkuj

ą optymalne przepływy surowców, materiałów, towarów,

informacji (pakowanie, transport, magazynowanie).

STOSUNEK JAKOŚĆ/CENA -wartość stosunku przedstawia zależność:
Wartość= Wskaźnik zadowolenia/koszt
Wartość

tej

relacji rośnie, gdy stopień zadowolenia klienta wzrasta

lub

koszt produktu się

obniża, przy czym poprzez koszt należy rozumieć nie cenę. lecz koszt globalny,

na

który

składają

się również koszty posiadania.

Jako

ść z punktu widzenia producenta

Zysk:

-jednostki zysku (koszty i cena),
-jednostki ilo

ściowe (udział w rynku, wielkość rynku);

Konkurencyjno

ść

(wizerunek, przyw

ództwo technologiczne, ciągłe doskonalenie

organizacji).

Postrzeganie jako

ści

Charakter

Cechy i

Podmiot

Faza

życia

produktu

charakterystyki

postrzegaj

ący

produktu

brane pod uwag

ę

jako

ść

-wyr

ób materialny

-jako

ść

- klient /ludzie o

- badania

- us

ługa

wykonania

r

óżnej kulturze, z

marketingowe

-wytw

ór

- ekonomiczne

r

óżnych regionów,

- projektowanie

intelektualny

- niezawodno

ść

itp./

produktu

-dzia

łanie

- terminowo

ść

- producent

- realizacja

-Informacja?

- trwa

łość

- dostawca

- u

żytkowanie

- presti

ż

- marka
- dost

ępność

- utylizacja

Jako

ść produktu powinna być określana we wszystkich fazach jego życia, a więc

w

fazie projektowania, fazie wytwarzania oraz

w

fazie eksploatacji.

Jako

ść projektu -jakość typu, wzoru, stopień trafności w jakim przewidywania

zawarte w dokumentacji technicznej odpowiadaj

ą wymaganiom odbiorców;

Jako

ść wykonania - stopień zgodności pomiędzy wytwarzanym obiektem a

wzorcem;
Jako

ść eksploatacji - stopień zgodności między rzeczywistym przebiegiem procesu

u

żytkowania a zasadami zawartymi w dokumentacji technicznej i obsługowo -

naprawczej (wypadkowa jako

ści użytkowania oraz jakości obsługi technicznej;

Nadzorowanie jako

ści - monitorowanie i weryfikacja stanu procedur, metod,

warunk

ów, procesów, stanu wyrobów i usług oraz ich analiza,

Niezawodno

ść - zespół właściwości, które opisują gotowość obiektu do wypełnienia

wymaganych funkcji w danych warunkach i wymiarze czasu,
Nowoczesno

ść - stopień zgodności parametrów i wskaźników wyrobu z

parametrami technicznymi i wska

źnikami techniczno - ekonomicznymi przodujących

firm

światowych,

Uszkodzenie - utrata zdolno

ści obiektu do wypełniania wymaganych funkcji;

Wada - niespe

łnienie wymagań związanych z zamierzonym użytkowaniem;

Funkcjonalno

ść - charakterystyka jakościowa wyrobu określająca rodzaje funkcji i

stopie

ń ich spełnienia przez wyrób.

Specyfikacja - dokument opisuj

ący wymagania które wyrób lub usługa powinny

spe

łniać;

Każde przedsiębiorstwo powinno uwzględnić trzy rodzaje wymagań:
- wymagania ogólne (przepisy prawie, ekologiczne, humanitarne itp.),
- wymagania klienta (parametry techniczne, termin, ilość, koszt
posiadania, informacja),
- potrzeby przedsiębiorstwa (pewność jutra, zysk zadowolenie
pracowników).
Wszystkie te wymagania są równie ważne dla osiągnięcia celu. czyli „Jakości totalnej” (Jest
to optymalizacja zaspokojenia potrzeb klienta przy uzasadnionym koszcie i we właściwym
czasie)

Filary jakości totalnej to : czas, koszt, własności

Tradycyjne zarz

ądzanie

Nowe zarz

ądzanie

-Dyrekcja nie jest oceniana za wyniki
jako

ściowe

-Za jako

ść odpowiada dział kontroli jakości

-Kontrola jako

ści przeprowadzana jest po

wyprodukowaniu wyrobu
-Jako

ść kosztuje

-Systemy kontroli jako

ści oparte na karach

wyzwalaj

ą postawy obronne

-Pion produkcji sprzedaje wyroby kontroli
jako

ści

-Jako

ść jest podstawowym kryterium

oceny dyrekcji
-Za jako

ść odpowiadają komórki

produkcyjne
-Proces sterowania jako

ścią podejmowany

jest na pocz

ątku każdego etapu realizacji

wyrobu
-Jako

ść jest parametrem walki

konkurencyjnej
-Problemy jako

ściowe inspirują

do poszukiwania rozwi

ązań, wzmacniają

wsp

ółdziałanie

Pion produkcji i kontrola tworz

ą wyrób

Tabela 1 Cele dyrekcji w zakresie jako

ści

Pe

łny cykl jakościowy składa się ze strefy przedprodukcyjnej, produkcji,

poprodukcyjnej

1. Wstępna analiza rynku
2. Program działania
3. Projektowanie wyrobów
4. Planowanie produkcji
5. Przygotowanie produkcji
6. Produkcja seryjna
7. Proces pakowania

8. Finalna kontrola jakości

9. Transport towarów

10. Odbiór jakościowy

11. Składowanie
12. Sprzedaż
13. Usługi posprzedażne
14. Użytkowanie
15. Wtórny przerób lub kasacja
16. Wtórna analiza rynku

W marketingu wyr

óżnia się fazy cyklu życia produktu:

- wprowadzanie produktu na rynek,
- wzrost sprzeda

ży produktu,

- dojrza

łość produktu,

- nasycenie rynku,
- spadek sprzeda

ży produktu.

Czynniki o charakterze technicznym, ekonomicznym, psychologicznym,
organizacyjnym
Czynniki natury technicznej warunkuj

ą jakość wyrobów na całej drodze „życia”,

podstawa jako

ści wyrobów,

Czynniki natury ekonomicznej - zaanga

żowanie kapitału, polityka ukierunkowana

na jako

ść,

Czynniki natury psychologicznej - reakcja na warunki pracy,
Czynniki natury organizacyjnej - problemy organizacyjne sterowania jako

ścią,

kontroli jako

ści w przemyśle, odbioru jakościowego.

Czynniki destrukcyjnie dzia

łające na towary: wilgoć, nieodpowiednia temperatura,

powietrze, energia promienista, kurz, czynniki biotyczne, niew

łaściwy transport i

magazynowanie.

Czynniki dzia

łające stale na produkt:

- temperatura,
- wilgotno

ść,

Czynniki dzia

łające chwilowo na produkt:

- uderzenie przy pracach prze

ładunkowych,

- wstrz

ąsy i wibracje w transporcie,

- nacisk statyczny przy magazynowaniu,
- dzia

łanie gazów przemysłowych,

Czynniki egzogenne (poddana zewn

ętrzna część produktu, rola opakowania):

- oddzia

ływanie światła,

- oddzia

ływanie ciepła,

- dzia

łanie szkodników (raport FAO: olbrzymie szkody wywoływane przez szczury,

myszy, wo

łki),

- uszkodzenia mechaniczne.
Czynniki endogenne (przenikaj

ą do wnętrza produktu);

- tworzenie si

ę wody kondensacyjnej,

- przyspieszenie si

ę procesów psucia,

- rozwarstwienie produktu.

Droga do jakości

Organizacja tradycyjna >> ISO 9001, TQM/PNJ, KAIZEN, SIX SIGMA, >>
organizacja jakościowa


Total Quality Management- filozofia kompleksowego zarz

ądzania jakością,

opierająca
si

ę na 5 zasadach:

1. zaanga

żowanie managementu

2. skupienie na kliencie oraz na pracowniku
3. koncentracja na faktach
4. systematyczne doskonalenie (filozofia Kaizen)
5. powszechny wsp

ółudział

Kaizen -

wywodząca się z Japonii filozofia zarządzania, której celem ciągły proces

ulepszania wszystkich aspektów działalności firmy.
5S - podej

ście do organizacji i zarządzania miejscem procesem pracy, zmierzającym

do zwiększenia produktywności
Six Sigma - metoda zarz

ądzania jakością mająca na celu wyeliminowanie

zmienności, uznawanej za główny powód problemów związanych z jakością,
wydajnością i wysokimi kosztami.
QFD - metoda zarz

ądzania mająca na celu analizę informacji rynkowej oraz jej

wdrożenie w celu ulepszenia produktu/usługi.
FMEA - metoda zarz

ądzania polegająca na regularnej identyfikacji wad produktu lub

procesu oraz ich redukcji lub minimalizacji skutków.
Kanban - metoda zarz

ądzania produkcja, której celem jest odpowiednie sterowanie

zapasami, co w konsekwencji ma prowadzić do niemal całkowitej eliminacji
magazynów.
Just in Time-strategia zarz

ądzania zapasami, której celem jest redukcja poziomu

zapasów
Lean management - technika zarz

ądzania przedsiębiorstwem, która ma celu

stworzenie prostych struktur oraz przypisanie większego znaczenia zasobom pracy,

Tradycyjne systemy zarz

ądzania jakością:

1. INSPEKCJA - najprostsza forma
sformalizowanej kontroli jako

ści Jest to przegląd

wyrob

ów na różnych etapach cyklu produkcyjnego,

zapewniaj

ący spełnianie standardów technicznych

2. KONTROLA JAKO

ŚCI - zbiór funkcji i działań

zapewnienia standard

ów jakości. Kontroli

poddawany jest produkt lub proces powstawania
wed

ług 3 funkcji: ustalenie standardu, porównanie

badanego procesu produktu ze standardami,
podjecie dzia

łań korygujących*

Statystyczna kontrola jako

ści - stosowanie

statystycznych metod we wszystkich etapach
procesu produkcyjnego w celu spe

łnienia

standard

ów jakości, redukcji zmienności procesów.

3. ZAPEWNIANIE JAKO

ŚCI -sysytem

dostarczaj

ący metod opartych o normy ISO z serii

9000. Celem systemu jest uzyskanie sta

łego poziomu

jako

ści produktów, obiektem działań jest cale

przedsi

ębiorstwo.

4.

KOMPLEKS

O

WE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

(

TQM

)

system zarz

ądzania jakością składa się z trzech komponentów:

- kontroli jako

ści,

- zapewniania jako

ści,

- poprawy (doskonalenia) jako

ści.

TQM (PN-ISO 8402)
Spos

ób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale

wszystkich cz

łonków organizacji

i

nakierowany na osi

ągnięcie długotrwałego sukcesu

dzieki zadowoleniu klienta oraz korzy

ściom dla wszystkich członków organizacji

i

dla

spo

łeczeństwa.

14 zasad zarz

ądzania Deminga

1.

Systematyczne d

ążenie

i

utrzymanie ci

ągłego doskonalenia produktu i

us

ług.

2.

Przyj

ąć nowy sposób myślenia, nową filozofię zarządzania

3.

Nie polegaj na masowej, stuprocentowej kontroli jako

ści

4.

Zako

ńczyć ze zwyczajem używania przy zakupach tylko kryterium ceny

5.

Zadaniem kierownictwa jest odszukiwanie

i

rozwi

ązywanie problemów.

6.

Wprowad

ź nowoczesne metody doskonalenia zawodowego

7.

Ustali

ć nowe metody nadzorowania pracy.

8.

Pozby

ć się strachu, braku zaufania

9.

Prze

łamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami.

10.

Wyeliminowa

ć plany ilościowe, hasła, slogany

11.

Wyeliminowa

ć normatywy ilościowe;

normy prowadz

ą do nieefektywności

12.

Usun

ąć bariery, które nie pozwalają pracownikom wykonywać pracy z

dum

ą

13.

Wprowad

ź program ciągłego doskonalenia i przekwalifikowania

pracownik

ów

14.

Powo

łać zarząd/kierownictwo firmy

w

takim kszta

łcie, by realizacja

powy

ższych trzynastu tez leżała

w

jego kompetencjach.

Metoda kaizen
-

Nazwa metody pochodzi od japońskiego słowa, które w tłumaczeniu oznacza: Kai-

zmianę, zen - do lepszego, co oznacza ciągłe usprawnianie małymi krokami.
-

Celem metody jest permanentny wzrost wydajności procesów, poprzez

rozwiązywanie problemów na poziomie elementarnych składowych procesów {np. w
procesie wytw

órczym na poziomie zabiegów, czynności i ruchów roboczych).

-Kaizen wychodzi od oczekiwa

ń klienta (zewnętrznego i wewnętrznego) rozważa

następny (kolejny) proces jako klienta, a poprzedni -jako dostawcę.

-Ka

żdy pracownik, traktowany równocześnie jako wewnętrzny klient i dostawca, jest

motywowany do tego, aby samodzielnie rozpoznawał i eliminował przyczyny
b

łędów i problemów.

-

Metoda ta stawia przy tym na pracę zespołową, wspierającą komunikację,

współpracę, odpowiedzialność za wynik procesu, motywację i organizacyjne uczenie
si

ę.

-

Problemy, braki i błędy oraz słabe miejsca określa się w tej metodzie jako

marnotrawstwo.

Wdra

żanie strategii Kaizen możliwe jest dzięki zastosowaniu

koncepcji TQM

ZASADA 5 S

Japo

ńscy specjaliści

w

dziedzinie szkole

ń z zakresu jakości

okre

ślają zasadę 5S jako połączenie dobrych obyczajów/

wywodz

ących sie z tradycyjnych sposobów utrzymania higieny

w

domu.

Zasada 5S jest podstaw

ą KAIZEN

SIX SIGMA
Six Sigma to metodyka eliminacji defekt

ów, strat

i

wszelkich problem

ów związanych jakością,

we wszystkich dziedzinach produkcji i us

ług, która

po

łączona jest z systematycznym szkoleniem całego

personelu z ka

żdego szczebla organizacji.

w

łączonego w procesy i działania objęte

koncepcj

ą Six Sigma.

Założenia Six Sigma:

• koncentracja na klikacie - pełne oraz wyczerpujące zrozumienie oczekiwań
klientów z uwzględnieniem ich dynamicznego charakteru

• opacie zarządzania przedsiębiorstwem, u a faktach oraz danych - pomimo
rozwoju systemów informatycznych. zarządzaniu wiedza, wiele decyzji wciąż
jest podejmowanych na podstawie intuicji, opinii oraz założeń nie popartych
taktami

• podejście procesów do wszelkich obszarów funkcjonowania
przedsiębiorstwa - przekonanie pracowników, iż udoskonalenie procesów

7

stanowi o przewagach konkurencyjnych

• zarządzanie proaktywne - Six Sigma pozwala na wprowadzanie
reaktywnych zwyczajów - dynamicznym, proakrywnym. natychmiastowym
podejmowaniem decyzji stylem zarządzania

• współpraca pozbawiona barier - zanik otwartego współzawodnictwa
pomiędzy grupami interesów

r

, w wyniku faktycznego zrozumienia potrzeb

finalnych oraz przepływów pracy

• ukierunkowanie na osiąganie perfekcji oraz tolerancja dla błędów -
pozornie sprzeczne, przejawem jest stagnacja w wyniku zaniechania
podejmowanych ryzykownych usprawnień

INNE KONCEPCJE ZARZ

ĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Lean Management

-

upraszcza ścieżki postępowania, ogranicza liczbę

..interfejsów"" miedzy procesami dzięki czemu zmniejsza ryzyko powstawania
niezgodności. Istotą koncepcji Lean managenient jest uproszczenie organizacji i
zarządzania poprzez budowanie prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych struktur,
eliminowanie z procesów czynności, które nie tworzą wartości dodanej
(przekształcenie materiału, poprawa jakości skracanie czasu dostawy). Oznacza:
- standaryzacj

ę pracy.

- stosowanie kontro li wizualnej w postaci etykiet, oznakowa

ń, sygnałów

alarmowych, tablic produkcyjnych, kart kontrolnych
- redukcj

ę cza su usta wianii ma szyn i urzą dzeń,

- zapewnienie ci

ągłości przepływów produkcji w toku poprzez minimalizację

opóźnień, ograniczenie kolejek, racjonalizację transportu, wariantowanie liczebności
partii.
- przestrzeganie praktyk 5 S (patrz Kaizen)

Reengineering

- daje dodatkowy impuls procesom doskonalenia. Prowadzony w

kierunku

Lean Management

ma podobny do niego wp

ływ. Przedmiotem jest

zmiana usprawniająca procesy wewnętrzne organizacji. Polega na fundamentalnym
przemyśleniu od nowa i radykalnym przeprojektowaniu procesów, prowadzącym do
przełomowej poprawy osiąganych wyników w zakresie jakości kosztów, efektywności
itp.

Wprowadzenie w życie reengineeringu powoduje znaczne przeobrażenia we

wszystkich sferach działalności w szczególności organizacyjnej.

Outsourcing

- pozwala skoncentrowa

ć się na procesach podstawowych i tych, w

których ma się najwyższe kompetencje. Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacji działań powtarzalnych i przekazanie ich do wykonania
podmiotom zewn

ętrznym. Głównym celem jest skoncentrowanie się przedsiębiorstwa

na procesach kluczowych decydujących o jego pozycji i perspektywach rozwoju.

Total Prcventive Mainteniince

-Wp

ływa pozytywnie na stan techniczny

infrastruktury co wprost przekłada się na utrzymanie

Benchmarking - poszukiwanie najlepszych proces

ów i sposobów organizacji

produkcji w przemyśle, zmierzającym do osiągnięcia najwyższej wydajności.

Proces benc

hmarkingu składa się z następujących etapów :

• planowania obejmującego takie elementy jak:
1. zdefiniowanie przedmiotu benchmiarkingu.
2. wyboru partnera benchmiarkingu.
3. ustalenie metody zbierania informacji i ich gromadzenie.
• analizy obejmuj acej:
4. okre

ślenie luk konkurencyjnych.

5. prognoza przysz

łej wydajności.

• integracji (syntezy) obejmujacej:
6. komunikowanie wynik

ów i zapewnienie akceptacji.

7. wyznaczanie cel

ów.

• oraz realizacji obejmującej:
8. zdefiniowanie plan

ów działania.

9. wdro

żenie działań i kontrola wyników.

10. zdefiniowanie nowych przedmiot

ów benchmarkingu.

JUST IN TIME

Koncepcja just in time opiera si

ę głównie na czterech założeniach:

- zero zapas

ów,

- ma

łe i częste dostawy dóbr,

- kr

ótkie cykle realizacji zamówienia,

- wysoka jako

ść.

Cele JIT
-mniejsze zapasy,
-wy

ższa jakość,

-wy

ższa produktywność.

Zadaniem szeroko rozumianego just in time jest tak

że zwalczanie marnotrawstwa.

SYSTEM KANBAN
System Kanban jest samoreguluj

ącym się narzędziem operacyjnego sterowania

produkcją. System ten jest sterowany zdarzeniami występującymi bezpośrednio na
produkcji (a me o plan). Zorientowany jest na zapewnienie:
kr

ótkiego czasu przetwarzania,

niskich zapas

ów przy jednoczesnej terminowości realizacji, a co za tym idzie:

- wielko

ść produkcji dopasowana do liczby zamówień, oraz

- kontrola jako

ści na wszystkich etapach procesu.

Zastosowanie systeinu Kanban pozw

r

ala na prawie ca

łkowita eliminację magazynów,

ponieważ dostawy materiałów od kooperantów' przychodzą dokładnie na czas.
Dzięki posiadanym rezerworn zdolności produkcyjnych, uniwersalnych maszyn i
urzajdzeń (por.: Przepływ je dno strumieniowy, Równoważenie poziomu produkcji),
które można łatwo i szybko przezbroic znika problem zapasów nuędzYoperacyjnych.
Zlecenia produkcyjne są ściśle zsynchronizowane z zamówieniami klientów, co
eliminuje konieczność posiadania magazynów produktów gotowych

Vendor Managed Inventory
Koncepcja VMI polega na monitorowaniu przez producenta swoich produkt

ów w

całym systemie dystrybucyjnym, co umożliwia zmniejszenie zapasów zarówno
producentowi jak i sklepom. Odpowiedzialny za utrzymywanie poziomu zapasów
detalisty jest producent, który również odpowiada za przygotowanie zamówień.
Zarządzanie zapasami przez dostawcę ma na celu dostarczenie właściwego
produktu, we właściwym czasie
i ilo

ści po najniższym koszcie. Ciagly przepływ towarów w łańcuchu możliwy jest

dzięki informacji, która z punktu sprzedaży detalisty trafia do programu
komputerowego producenta, gdzie generowana jest propozycja zamówienia, a
następnie, w oparciu o zamówienie, realizowane są dostawy.

Cele:
- zwi

ększenie dostępności zapasów

- zwi

ększenie sprzedaży

- polepszenie obs

ługi klientów

r

- zmniejszenie poziomu zapas

ów w skali łańcucha dostaw

- zmniejszenie waha

ń wielkości produkcji dostawcy

Warto

ściowanie i ocena jakości

1.

Aby ustali

ć ocenę jakości wyroby lub usługi należy najpierw ustalić

zbi

ór cech, wg. których ocena ta jest wystawiona:

-cechy mierzalne /wielko

ści/ - wyrażone za pomocą jednostki wielkości miary

-niemierzalne /atrybuty/ - opisane s

łownie stany cech

2. Skale pomiarowe warto

ści lub stanów cech

a. nominalna (przypisanie do grupy)

b.

porz

ądkowa (podzielenie na dobre, złe, itp)

c. przedzia

łowa

d.

ilorazowa (trwa

łość obiektu na 100h jest 2x mniejsza niż na 50h)

W zarz

ądzaniu jakością wyróżnionymi stanami cech są stany ZGODY i NIEZGODY

RODZAJE KONTROLI JAKO

ŚCI TOWARÓW

4

Cel: Zapobieganie powstawaniu wyrob

ów wadliwych

Poj

ęcia:

Niezgodno

ść - nie spełnianie ustawowych wymagań,

Wada - nie spe

łnianie wymagań zapewniających możliwość użytkowania zgodnie z

przeznaczeniem,
(rodzaje wad: zasadnicze, nieistotne, jawne, ukryte, wady staro

ści)

Specyfikacja - dokument opisuj

ący wymagania które wyrób lub usługa powinny

spe

łniać,

Warto

ść użytkowa towarów - zdolność towarów do zaspokajania potrzeb ludzkich,

U

żyteczność - stopień akceptacji towaru przez jego użytkownika.

Zadania i rodzaje kontroli jako

ści

Zadania:

-

wykrywanie przyczyn powstawania wadliwych produkt

ów,

-

znajdowanie

środków zaradczych,

-

badania por

ównawcze i rozwojowe wyrobów,

-

czuwanie nad technik

ą pomiarową i kwalifikacjami pracowników,

-

kontrola prawid

łowości technologii,

-

kontrola

środków produkcji,

-

sprawdzanie surowc

ów, materiałów, półfabrykatów,

-

kwalifikowanie wyrob

ów do odpowiednich klas jakości,

-

kontrola konserwacji opakowa

ń iprzechowywania.

Kontrola czynna - dzia

łalność kładąca nacisk na profilaktykę czyli na zapobieganie

wyst

ępowaniu niezgodności i wad,

Kontrola bierna - wyeliminowanie wyrob

ów wadliwych,

Kontrola techniczna - kontrola jako

ści u producenta, podlegają: surowce, materiały,

p

ółfabrykaty, wyroby gotowe,

Kontrola jako

ści dotyczy zwykle produktów żywnościowych,

Rodzaje kontroli jako

ści

Kontrola stuprocentowa:
-najwi

ększe gwarancie utrzymania odpowiedniej jakości towarów,

-kosztowna,
Kontrola wyrywkowa :
-nie ma technicznego i ekonomicznego stosowania kontroli stuprocentowej,
-sprawdzenie jako

ści produktu powoduje jego zniszczenie,

-Statystyczna Kontrola Jako

ści (SKJ) - Shewhart 1924r.:

-losowe pobieranie pr

óbek i odniesienie wyników do całej partii,

-metody statystyczne z za

łożonym prawdopodobieństwem,

-metoda najsprawniejsza i najta

ńsza,

-zastosowanie SKJ-w procesach wytwarzania, odbioru jako

ściowego, eksploatacji;

Formy kontroli ostatecznej wyrobu:

-

badania odbiorcze

-

analiza jako

ści na podstawie prób reprezentujących partie wyrobu gotowego

(okresowe, ci

ągłe).

Metody badania jakości:

- organoleptyczne
- laboratoryjne
-

doświadczalnego użytkowania

Metody laboratoryjne

Wymagaj

ą aparatury, instrumentów, odczynników, różne sensory,

Metody laboratoryjne s

ą dokładne, obiektywne ale drogie, dają ścisłą charakterystykę

jako

ści produktu,

Podzia

ł:

a) metody og

ólne - pomiar gęstości, kwasowości, lepkości,

b) metody specjalne - dostosowane do bada

ń konkretnych produktów (oznaczanie

t

łuszczu, cukru, witamin, zanieczyszczeń);

Inny podzia

ł:

-fizyczne,
-fizykochemiczne,
-chemiczne,
-mikrobiologiczne,
-instrumentalne;

ZASADY POBIERANIA PR

ÓBEK DO ANALIZY

Partia produktu - produkt (towar) o tej samej nazwie, pochodz

ący z jednego

zak

ładu produkcyjnego otrzymany z tej samej szarży produkcyjnej, dostarczony tym

samym

środkiem transportu, złożony w tym samym magazynie;

-parti

ę produktu ocenia się na podstawie analizy próbki laboratoryjnej (część towaru

bezpo

średnio poddawana badaniom).

Pr

óbka reprezentatywna - próbka określająca rzeczywistą jakość całej partii;

Pr

óbka pierwotna - część partii pobrana jednorazowo z jednego miejsca towaru

nie opakowanego lub z jednego opakowania jednostkowego(za pomoc

ą szufli, rury,

pipety,

łyżki),

Pr

óbka jednostkowa - łączna ilość próbek pierwotnych z jednego opakowania

(worek, bela, skrzynka, beczka)"
Pr

óbka ogólna - łączna liczba próbek pierwotnych lub jednostkowych pobranych z

ca

łej partii),

Pr

óbka średnia próbka laboratoryjna - część próbki ogólnej przeznaczonej do

bada

ń, reprezentuje całą partię.

ZASADY, METODY I NARZ

ĘDZIA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI

Koło Deminga – zasada ciągłego doskonalenia (Planuj > działaj > sprawdź
doskonal)

ZASADA

„ZERO DEFEKTÓW" (CROSBY'ego)

Nale

ży dążyć do całkowitego wyeliminowania błędów, czyli produkcji

bezusterkowej, poprzez nast

ępujące działania:

-

obiektywny pomiar i przedstawianie wynik

ów jakości,

-

propagowanie grupowej pracy dla formu

łowania

i

realizowania cel

ów poprawy

jako

ści,

-

tworzenie systemu komunikacji mi

ędzy pracownikami (dla poprawy jakości).

ZASADA PRACY ZESPO

ŁOWEJ

Poniewa

ż produkty i procesy są coraz bardziej skomplikowane, zalecane jest:

-

konieczno

ść włączenia do realizacji celów organizacji coraz szerszej

grupy

pracownik

ów,

-

d

ążenie do zarządzania partycypacyjnego,

-

stosowanie

!:

burzy m

ózgów

!!

oraz dzia

łania

:!

k

ół

jako

ści".

QFD Ouality Function Deployment

- ROZWINI

ĘCIE FUNKCJI JAKOŚCI („DOM

JAKO

ŚCI")

Metoda zastosowana po raz pierwszy w Japonii w roku 1972. Stosowana
szeroko w r

óżnych branżach w wielu firmach USA, Japonii i Europy

Zachodniej.
Metoda pozwala przetwarza

ć potrzeby odbiorców na charakterystyki wyrobów.

Metoda jest szczeg

ólnie przydatna dla działań w sferze przedprodukcyjnej

(etap projektowania wyrob

ów).

Jest jedn

ą z podstawowych metod wykorzystywanych przez firmy, które uznały

jako

ść za swój cel strategiczny.

Struktura QFD (opis p

ól diagramu)

I Zdefiniowanie wymaga

ń klientów

II Identyfikacja wa

żności wymagań wg klientów

III Cechy produktu
IV Zale

żności pomiędzy wymaganiami klientów a cechami produktu

V Wa

żność cech produktu

VI Zale

żności pomiędzy parametrami produktu

VII Por

ównanie produktu własnego z produktami konkurencyjnymi

VIII Docelowa warto

ść cech produktu

IX Wska

źniki technicznej trudności wykonania

FMEA (FAILURE MOD

Ę AND EFFECT ANALYSIS) * (Analiza przyczyn, skutków i

krytyczno

ści wad)

Cel: analiza produktu lub procesu dla unikni

ęcia potencjalnych wad.

Warianty:
• FMEAdla produktu (optymalizacja niezawodności)
opracowanie koncepcji,
badania nad wdro

żeniem,

wdra

żanie produktu na skalę przemysłową.

• FMEAdla procesów (eliminowanie zakłóceń procesów wytwarzania)
planowanie technologii, planowanie produkcji, uruchomienie produkcji seryjnej.
ZAWSZE DLA ETAP

ÓW PROCESÓW UZNAWANYCH ZA KRYTYCZNE DLA

PRODUKT

ÓW

Statystyczne sterowanie procesem
SPC

(ang. Statistical Process Control)
Statystyczne sterowanie procesem jest strategi

ą systematycznej, etapowej

optymalizacji procesu produkcji.

Statystyczne sterowanie procesem - SPC (Statistical Proc es s Contro!) jest to oparta
na kallach kontrolnych procedura, opracowana w 1930r. przez A. Shewharta. By

ł on

twórcą podstaw współczesnej teorii kontroli jakości. Shewhart traktował statystyczną
analizę wyników badań jako uzupełnienie całości systemu zapewnienia jakości w
przedsiębiorstwie.

Trzy filary SPC:
1. sporz

ądzenie dokładnego diagramu procesu produkcji:

2. pobieranie losowych pr

óbek (w regularnych odstępach czasu i na wielu etapach

procesu produkcji) i dokonywanie pomiarów na tych próbkach:
3. wykorzystanie zaobserwowanych sygna

łów rozregulowania procesu do

wykrywania przyczyn ich powstania (w celi; usunięcia tych przyczyn).

Podstawowy cel SPC:
wykrycie rozregulowa

ń, tzn. "wyłowienie

11

tych próbek wyrobu, które

s

ą (pod jakimś względem) istotnie różne od innych próbek.

Podstawowe zasady SPC;
1. znajd

ź sygnał rozregulowania procesu (tzii. nietypową. próbkę):

2. wykryj przyczyny zaobserwowanego rozregulowania:
3. u

żyj uzyskaną inf ormacj ę do poprawy jakośc i procesu.

Metody statystyczne

Kontrola odbiorcza
Cel:
Usuni

ęcie wadliwych wyrobów zanim dotrą do

odbiorcy, czyli usuwanie skutk

ów niewłaściwego działania ogniw procesu produkcji.

Statystyczne sterowanie procesem
Cel:
Wyszukiwanie niewla

ściwie działaj acycli ogniw procesu produkcji i poprawa ich

działania.

KARTY KONTROLNE (Shewharta)

S

łużą do śledzenia przebiegu procesu i oceny kontrolowanych cech -poprzez

wybrane miary statystyczne - dla stwierdzenia czy proces nie uleg

ł rozregulowaniu,

co w konsekwencji mog

łoby doprowadzić do produkowania wyrobów nie

spe

łniających wymagań.

Projektowanie kart kontrolnych opiera si

ę na założeniu występowania dwóch

rodzaj

ów zakłóceń:

- naturalnych (losowych),
- specjalnych (systematycznych lub sporadycznych).

Podział kart kontrolnych
- dla oceny liczbowej
- dla oceny alternatywnej

Narz

ędzia jakości

Cechy:
- zbieranie i przetwarzanie danych
- wizualizacja danych
- odkrywanie danych
- s

ą instrumentami monitorowania i

diagnozowania proces

ów

- umo

żliwiają podejmowanie decyzji

- umo

żliwiają analizowanie rezultatów

podj

ętych działań

- u

łatwiają doskonalenie produktów /usług /procesów

Siedem starych
narz

ędzi:

1Arkusze kontrolne
2Histogram
3Diagram korelacji
4Karty kontrolne
5Diagram przyczynowo - skutkowy
6Analiza Pareto-Lorenza
7Schemat blokowy
Siedem nowych narz

ędzi:

8. Diagram pokrewie

ństwa

9. Diagram zale

żności

10. Diagram drzewa
11. Diagram tablicowy
12. Tablicowa analiza danych
13. Diagram planowania procesu decyzyjnego
14. Diagram sieciowy

LISTA ZBIORCZA (FORMULARZ ZBIERANIA DANYCH) S

łuży do zbierania i

zapisywania danych.
Formularze s

ą projektowane stosownie do potrzeb.

Histogram

Co to jest?
Specjalny typ wykresu s

łupkowego, pokazujący rozkład pewnej cechy (częstotliwość

wyst

ępowania poszczególnych jej wartości)

Kiedy korzystamy?
• prezentacja wyników potrzebnych do analizy problemu
• identyfikacja rozkładu
• prezentacji danych obrazujących efektywność rozwiązań

DIAGRAM PRZYCZYNOWO-SKUTKOWY (wykres Ishikawy)

Dla okre

ślenia i/lub usystematyzowania przyczyn określonego sukcesu.

Mo

żna go sporządzać w układzie: przedmiotowym, technologicznym,

czynnik

ów uczestniczących (klasycznym) lub mieszanym.

Charakteryzuje si

ę podejściem całościowym, jest czytelny, prosty i łatwy do

opracowania.
Jest to analiza jako

ściowa zjawisk.

ANALIZA PARETO - LORENZA (analiza nierownomiernosci rozk

ładu)

Opiera si

ę na regule 20/80.

Umo

żliwia hierarchizację czynników wpływających na badane zjawisko.

Stosuje si

ę taką analizę do określania zjawiska o największej częstotliwości

wyst

ępowania lub przyczyny największych kosztów.

Analiza Pareto

-Okre

ślić cechę danego problemu (czas, koszty, częstość występowania)

-Zaprojektowa

ć formularze (np: arkusz kontrolny)

-Zebra

ć dane |

-Uporz

ądkować dane malejąco

-Obliczy

ć wartości skumulowane

-Przeliczy

ć wartości skumulowane na procenty

-Okre

ślić obszar „80 - 20” {„95 - 50”}

-Sporz

ądzić wykres (procentowy)

Wykres rozrzutu (scatter diagram)

Co to jest?
Wykres, na kt

órym wartości jednego czynnika X wykreślane są w odniesieniu do

zbadanych warto

ści drugiego Y

DIAGRAM ZALE

ŻNOŚCI (DIAGRAM RELACJI)

Do uporz

ądkowania informacji i wskazania, które przyczyny wpływają na

okre

ślony skutek, oraz jakie są zależności między przyczynami.

Podobny do analizy przyczynowo-skutkowej. Przydatny zw

łaszcza w

planowaniu i projektowaniu.

DIAGRAM POKREWIE

ŃSTWA (POWINOWACTWA)

Do gromadzenia, porz

ądkowania i logicznego przedstawienia pomysłów.

Procedura opracowania diagramu:
• Określa się temat.
• Każdy z zespołu (10 + 15 osób) zapisuje swoje propozycje na kartkach (każdy na
oddzielnej).
• Kartki są mieszane, układane losowo, a potem układane

w

grupy wed

ług

podobie

ństwa, dobierając karty tytułowe.

ORGANIZACJE KONSUMENCKIE

Ruch konsumencki - ochrona nabywc

ów przed towarami o niskiej jakości, ochrona

praw i interes

ów konsumenta, poradnictwo przy zakupie, edukacja, testowanie

produkt

ów;

Czasopisma:
-"Test" (Niemcy), -"Which" (Wielka Brytania), -"Consumer Reports" (USA), -

„Test”

Szwajcaria, -

„Konsument” (Austria), -”Świat konsumenta” (Polska),

Organizacje:
IOCU - International Organisation of Consumers Union - Haga 1960 (170
organizacji z ca

łego świata) - badania porównawcze produktów powszechnego

u

żytku, wymiana doświadczeń,

Federacja konsument

ów - Warszawa 1981, zrzesza konsumentów oraz instytucje

spoza sfery produkcji, handlu i us

ług,

Konsumencki Instytut Jako

ści - 1991:

-okre

ślanie wymagań konsumentów w dziedzinie jakości towarów i usług, -

przeprowadzanie test

ów porównawczych jakości produktów, -informowanie i

edukowanie konsument

ów, -prowadzenie banku danych o jakości produktów.

Organizacje konsumenckie o zasi

ęgu regionalnym:

-Unia Konsument

ów Polskich - Kraków 1996.

Norma

- regu

ły, wzory, zasady dla wyrażenia jakości danego

przedmiotu bada

ń

Cel normalizacji - uzyskanie optymalnego w danych okoliczno

ściach

stopnia uporz

ądkowania w określonej dziedzinie nauki, techniki lub

gospodarki

Podzia

ł norm ze względu na zasięg:

1. Mi

ędzynarodowe (ISO, FAO, WHO, IATA,UPU, ....)

2. Regionalne (Unia Europejska, Panameryka

ńska Komisja w Ameryce, kraje

arabskie, kraje afryka

ńskie, obszar Pacyfiku)

3. Krajowe
4. Bran

żowe

5. Zak

ładowe

Normalizacja

- proces tworzenia i stosowania regu

ł porządkujących działalność dla

dobra i wsp

ółpracy zainteresowanych, co pozwala osiągnąć optymalną oszczędność

z uwzgl

ędnieniem wymagań funkcjonalnych i bezpieczeństwa.

Typizacja

- wzorce, rozwi

ązania konstrukcyjne części, zespołów spełniających w

r

óżnych wyrobach te same funkcje.

Unifikacja

- przyj

ęcie jednego rozwiązania, nieliczne rodzaje wyrobów w dużych

seriach (

żarówki).

Cel dzia

łalności normalizacyjnej

:

-zwi

ększenie stopnia typizacji, specjalizacji, koncentracji produkcji,

-okre

ślanie i podnoszenie jakości towarów,

-obni

żanie kosztów produkcji,

-przyspieszanie post

ępu technicznego,

-racjonalne wykorzystanie materia

łów, energii,

-zwi

ększenie wydajności, bezpieczeństwa i higieny pracy,

-podnoszenie zdrowotno

ści społeczeństwa,

-u

łatwienie wzajemnych stosunków gospodarczych z innymi krajami.

PKN struktura cele

:

-okre

ślenie stanu i kierunków rozwoju działalności normalizacyjnej,

-prace dotycz

ące podstaw i metod działalności normalizacyjnej,

-opracowanie projekt

ów PN,

-opracowanie i nadz

ór nad publikowaniem i rozpowszechnianiem PN,

-finansowanie dzia

łalności normalizacyjnej,

-organizowanie i prowadzenie szkole

ń, promocji, informacji o normach w krajach i

zagranic

ą

-wynik dzia

łalności PKN to polska norma ogłoszona w miesięczniku „Normalizacja”;

Organizacje

FAO Mi

ędzynarodowa Organizacja Wyżywienia i Rolnictwa

WHO

Światowa Organizacja Zdrowia

EOQC Europejska Organizacja Sterowania Jako

ścią

IDF Mi

ędzynarodowa Organizacja Mleczarska

BIH Mi

ędzynarodowe Biuro Miar

FAO/WHO Komisja Kodeksu

Żywnościowego - normy

Normy Kodeksu - ochrona zdrowia konsumenta, rzetelno

ść w handlu.

Norma

- dokument pisemny, publicznie dost

ępny, ustalający wytyczne kierunkowe

lub wymagania techniczne (przestrzeganie nie obowi

ązkowe) opracowana przez

uznany organ, uzgodniona przez wszystkie zainteresowane strony.

Norma

- wynik procedury normalizacyjnej wyra

żony w postaci reguł i zatwierdzony

przez upowa

żnioną władzę.

Norma

- zbi

ór przepisów określających wymagane cechy, wymiary, właściwości

przedmiot

ów, ustalających właściwą terminologię.

Dokumenty normatywne

- zasady, wytyczne, charakterystyki odnosz

ące się do

r

óżnych rodzajów działalności lub ich wyników.

Dokumenty normatywne

- normy, specyfikacje techniczne, kodeksy (pracy,

zdrowia), przepisy.
Cel: optymalna korzy

ść wspólnoty jako całości.

U

żyteczność norm - osiągnięcie celów:

-racjonalizacja gospodarki
- ekonomiczno

ść produkcji,

-popieranie handlu zagranicznego,
-rozw

ój stosunków partnerskich,

-tworzenie i zr

óżnicowanie dóbr i usług,

-ochrona konsument

ów.

Rodzaje polskich norm

Polskie Normy (PN) - ustanowione przez PKN i og

łoszone w Monitorze Polskim:

-okre

ślają wymagania, metody badań i innych czynności (BIHP, cechy jakościowe,

g

łówne parametry, dokumentacja techniczna);

Normy Zak

ładowe (ZN) - ustanawia kierownik zakładu, publikowane w

dziennikach urz

ędowych odpowiednich resortów:

-oddzia

ływują korzystnie na jakość produkcji (przygotowanie techniczne, stosowanie

surowc

ów, paliw, energii, jakość wyrobów, procesy produkcji i badań),

-zawieraj

ą wyłącznie postanowienia nie zamieszczone w PN lub je zaostrzają lub

uszczeg

óławiają,

-opiniuj

ą je dostawcy, odbiorcy, użytkownicy, organizacje konsumenckie.

Normy bran

żowe zostały zlikwidowane w 1993r.

Konieczno

ść stosowania normy

Stosowanie PN dobrowolne.
Na wniosek PKN ministrowie mog

ą wprowadzić obowiązek stosowania PN gdy

konieczna jest:
-ochrona

życia, zdrowia, mienia, bezpieczeństwa pracy,

-ochrona

środowiska,

-ochrona interes

ów skarbu państwa,

-ochrona interes

ów konsumentów i użytkowników.

Sankcje karne za niestosowanie PN uznanych za obowi

ązujące!

Typy norm (PN-N-02000:1994)

przedmiotowe - ustalenie wymaga

ń jakościowych przedmiotów, metod

sprawdzania, charakterystyka opakowania, znakowania,

12

przechowywania, transportu,

■

czynno

ściowe - ustalające metody wykonywania czynności w zakresie

projektowania, konstruowania, budowy, magazynowania, badania i oceny towar

ów,

terminologiczne -jednoznaczne poj

ęcia, nazwy, definicje, symbole,

klasyfikacyjne - klasyfikacja wyrob

ów, materiałów, przedmiotów,

wyrobu (wymagania spe

łnione przez wyrób + powoływanie się na normy związane),

procesu - zapewnienie funkcjonalno

ści,

us

ługi (pralnictwo, hotelarstwo, transport, ubezpieczenia, telekomunikacja,

bankowo

ść, handel),

interfejsu - wymagania dot. kompatybilno

ści produktów, systemów w miejscach ich

łączenia,

danych - wykaz w

łaściwości, danych w celu określenia produktu, procesu, usługi,

Normy polskie
Normy s

ą skatalogowane:

Katalogi:
-dzia

ły (01-19), do 1985 oznaczano cyframi rzymskimi (I-XIX)

-klasy
-grupy katalogowe
Normy s

ą w postaci broszur i kart - Dziennik Normalizacji i Miar

CERTYFIKACJA W UE I W POLSCE

Systemy zapewnienia jako

ści

Certyfikacja w Unii Europejskiej
Certyfikacja obowi

ązkowa

-

dyrektywy UE obowi

ązują producentów, importerów, dystrybutorów towarów

wprowadzanych na Rynek Wsp

ólny;

-

symbolem zgodno

ści wyrobu z normami jest znak CE, który umieszcza się na

wyrobie, opakowaniu lub towarzysz

ącej dokumentacji;

-

dyrektywy nowego podej

ścia zostały wdrożone w prawie polskim (Ustawa z dnia 28

kwietnia 2000 o systemie oceny zgodno

ści akredytacji oraz zmianie niektórych

ustaw, nowelizowana z dnia 30. 08.2002) na podstawie odpowiednich Rozporz

ądzeń

Rady Ministr

ów.

Certyfikacja dobrowolna

-

Europejska Organizacja ds. Bada

ń i Certyfikacji (EOBC) opracowuje ogólne zasady

i wytyczne oraz standardy dobrowolnego podsystemu certyfikacji;
-

KEYMARK - europejski system oceny zgodno

ści wyrobów z wymaganiami norm

europejskich.

R

óżnica pomiędzy certyfikacją a akredytacją:

Certyfikacja

- potwierdzanie zgodno

ści

z wymaganiami

Akredytacja

- potwierdzanie kompetencji

Certyfikacja w Polsce

Trzy jednostki organizacyjne:
-Polski Komitet Normalizacyjny (PKN),
-G

łówny Urząd Miar (GUM);

-Polskie Centrum Bada

ń i Certyfikacji.

Certyfikacja obowi

ązkowa

-Certyfikacja na znak

bezpiecze

ństwa B, wydawane na 3 lata, przedłużenia na lat 5 (opłaty ponosi

w

łaściciel

certyfikatu)

ZASADY HACCP

Hazard Analysis Critical Control Points
Cel:
-wyeliminowanie zagro

żeń zdrowotnych i higienicznych oraz ustanowienie

kontrolnych punkt

ów krytycznych;

-poprawa efektywno

ści ekonomicznej i obniżenie kosztów u producenta.

HACCP - dla przedsi

ębiorstw działających w sferze produkcji, przetwarzania i obrotu

żywnością, dotyczy bezpiecznej żywności.
HACCP to system

„żywy” podatny na preferencje konsumentów, postęp nauki,

zmian

ę zagrożeń i sytuacji zdrowotnej.

HACCP u

łatwia dostosowanie do norm UE i wprowadzenie znaku CE lub klucza

europejskiego.

Opis systemu HACCP

Dyrektywa 93/43/EEC zobowi

ązuje wszystkich uczestników unijnego rynku do

okre

ślenia punktów krytycznych dla bezpieczeństwa żywności;

HACCP bazuje na systemach: Dobra Praktyka Przemys

łowa, Dobra Praktyka

Higieniczna, Dobra Praktyka Rolnicza;
HACCP bazuje na prewencji, mniejsza rola kontroli wyrobu;
Wdra

żanie HACCP ma sens, gdy cała załoga rozumie filozofię systemu;

Bariery systemu:
-brak zrozumienia potrzeby wdro

żenia oraz wymóg ciągłej doskonałości.

Zasady HACCP

26

1. Analiza zagro

żeń (rejestracja w całym ciągu produkcji)

-zagro

żenia mikrobiologiczne,

-zagro

żenia chemiczne (antybiotyki, hormony, pestycydy),

-zagro

żenia fizyczne (odłamki, piasek, kamienie).

2. Wyznaczenie krytycznych punkt

ów kontroli (CCP-critical control points)

-cel: odr

óżnienie punktów krytycznych od zwykłych punktów kontroli, -drzewo

decyzyjne w formie diagramu przep

ływu.

3. Ustalenia dla ka

żdego CCP wartości krytycznych

-ma

ła liczba wartości krytycznych (1 lub 2),

-CCP podlegaj

ą kontroli i monitorowaniu,

-CCP

łatwo mierzalne (np. temperatura, pH, czas pasteryzacji, zawartość chlorków).

4. Opracowanie systemu monitorowania warto

ści na każdym CCP

-metody biologiczne, pomiary fizykochemiczne, szybkie testy mikrobiologiczne; -
wyniki monitorowania opracowuje si

ę statystycznie.

5. Ustalenie dzia

łań korygujących, które należy wykonać, gdy wartości

krytyczne
zostan

ą przekroczone

-przekroczenie granic tolerancji,
-cel: powr

ót do założonych parametrów na danym punkcie kontrolnym;

-prowadzenie dokumentacji dotycz

ącej odchyleń.

6. Ustalenie procedur weryfikuj

ących funkcjonowanie systemu HACCP przez

zesp

ół;

weryfikacja (audity wewn

ętrzne i zewnętrzne) koncentruje się na:

-analizie zarejestrowanych odchyle

ń od wartości krytycznych i zastosowanych

dzia

łań

27

koryguj

ących,

-badaniu mikrobiologicznym, fizykochemicznym na zgodno

ść ze standardami,

-sprawdzeniu wiedzy personelu na temat higieny dzia

łań korygujących,

-udziale w mi

ędzy laboratoryjnych badaniach porównawczych.

7. Opracowanie dokumentacji i systemu rejestracji danych wynikaj

ących z

zasad
systemu HACCP i ich zastosowa

ń

-plan i za

łączniki (instrukcje higieniczne, technologiczne rejestry mierzonych

parametr

ów, opisy działań korygujących, spis działań weryfikacyjnych;

-jasna konstrukcja dokumentacji.
Sk

ładniki dokumentacji:

-analiza zagro

żeń,

-procedury i zapisy ustalania CCP,
-procedury i zapisy ustalania warto

ści krytycznych,

-rejestr zmian,
-protoko

ły z przeprowadzonych weryfikacji,

-zapisy wynik

ów badań.

Zintegrowany system zarządzania: Jakość Środowisko Bezpieczeństwo

System to zesp

ół powiązanych ze sobą elementów, które stanowią pewną

ca

łość.

Istotn

ą cechą systemu jest to, że nie jest ona prostą sumą samych części. Pomiędzy

poszczeg

ólnymi elementami systemu występują sprzężenia zwrotne, które tworzą

warto

ść dodaną w wyniku synergii.

System zarz

ądzania jakością

System zarz

ądzania jakością opiera się w przedsiębiorstwie na spełnianiu ustalonych

standard

ów.

Standardy te mog

ą być określone

wewn

ętrznie

przez firm

ę, lub przyjęte z

zewn

ątrz.

Wymagania okre

ślone w przyjętych standardach mają zagwarantować zachowanie

jako

ści w całej firmie.

Celem system

ów zarządzania jakością jest stworzenie warunków pozwalających na

produkowanie wyrob

ów i dostarczanie usług spełniających wymagania klientów.

Etap projektowania

1.

Przyj

ęcie polityki jakości

2. Przegl

ąd o ocena stanu aktualnego

3. Identyfikacja proces

ów

4. Harmonogram prac projektowych i wdro

żeniowych

5. Ustalenie listy dokument

ów i ich opracowanie

6. Opracowanie ksi

ęgi jakości

Polityka jako

ści

Polityka jako

ści jest nadrzędnym dokumentem,

w

kt

órym kierownictwo organizacji

okre

śla swoje zasady

i

ramy dla ca

łego systemu zarządzania jakością. Polityka

jako

ści powinna:

- By

ć spójna z celem istnienia organizacji (spójna z wizją i strategią organizacji,

ukierunkowana na spe

łnianie wymagań klienta dzięki któremu organizacja istnieje,

wspieraj

ąca rozwój pracowników itp.)

- Zawiera

ć zobowiązanie do zapewnienia zgodności z normą

i

ci

ągłego

doskonalenia systemu zarz

ądzania jakością.

- Zawiera

ć takie deklaracje i zobowiązania, które będą podstawą do opracowania

cel

ów dotyczących jakości.

- Po opracowaniu polityki jako

ści należy:

- Zakomunikowa

ć ją całemu personelowi. Przykładowo poprzez umieszczenie jej

w

kilku miejscach, gdzie przebywaj

ą pracownicy oraz jeżeli jest stosowany intranet

poprzez zamieszczenie jej

w

sieci komputerowej.

- Regularnie sprawdza

ć jej aktualność

i

przydatno

ść dla organizacji - podczas

przegl

ądu zarządzania.

Cele dotycz

ące jakości

Cele dotycz

ące jakości określa kierownictwo dla poszczególnych szczebli w

organizacji. Cele te okre

ślają do czego ma dążyć organizacja. Podczas opracowania

cel

ów należy zwrócić uwagę na następujące aspekty:

- Polityka jako

ści stanowi

"ramy"

dla wyznaczania cel

ów, więc cele powinny być

sp

ójne z tą polityką ("wspierać" to co

w

niej zadeklarowano).

- Cele powinny by

ć mierzalne - po to aby można było je skutecznie przeglądać i

ocenia

ć

w

jakim

stopni s

ą spełniane.

- Cele powinny prowadzi

ć do doskonalenia organizacji (doskonalenie jest jednym z

wymaganych element

ów polityki jakości).

- Zaleca si

ę aby cele dotyczące jakości były jasno komunikowane na odpowiednich

szczeblach

w

organizacji. Oczywi

ście cele dotyczące jakości (jak każdy

inny

dokument) podlegaj

ą przeglądowi i jeżeli wymagane także aktualizacji, więc najlepiej

to realizowa

ć podczas przeglądu zarządzania.

Ksi

ęga jakości

Ksi

ęga jakości jest to dokument opisujący system zarządzania jakością

zaimplementowany

w

danej organizacji. Norma ISO 9001:2000 wymaga, aby

organizacja opracowa

ła księgę jakości, która musi zawierać minimum:

- Zakres systemu zarz

ądzania.

- Ewentualne wy

łączenia (wraz z uzasadnieniem).

- Map

ę procesów.

- Udokumentowane procedury wymagane przez norm

ę ISO 9001:2000

lub

odniesienie si

ę do tych procedur jako zewnętrznych dokumentów.

Z racji,

że księga jakości jest dokumentem, który udostępnia się

innym

organizacjom

cz

ęsto

w

niej umieszcza si

ę inne dodatkowe informacje, takie jak:

- Historia organizacji.
- Struktura organizacyjna (schemat organizacyjny).
- Opis systemu zarz

ądzania. Można tu zastosować strukturę normy

lub

kolejno

opisa

ć poszczególne zidentyfikowane procesy (cele, metody monitorowania

itp.).

- Stosowane terminy

i

definicje.

- Historia zmian (rejestr zmian wprowadzonych

w

ksi

ędze).

Cz

ęsto zamieszcza się także politykę jakości i cele dotyczące jakości (cele

strategiczne), co znakomicie upraszcza nadzorowanie tych dokument

ów.

Etap wprowadzania

1. Szkolenia
2. Wdra

żanie w jednostkach organizacyjnych

3. Przeprowadzenie audyt

ów wewnętrznych

4. Przeprowadzenie dzia

łań korygujących

5. Certyfikacja

Etap utrzymania i doskonalenia

1. Przeprowadzanie audyt

ów

2. Przeprowadzanie przegl

ądów okresowych

3. Dzia

łania korygujące i zapobiegawcze

KOSZTY JAKO

ŚCI

• Koszty jakości nie różnią się od innych kosztów generowanych w organizacji, tj.
koszt

ów produkcji, sprzedaży, spedycji, promocji, itp.

• Jakość oferowanych produktów wpływa na ekonomikę firmy poprzez:
- Wp

ływ na dochody

- Wp

ływ na koszty

KOSZTY JAKO

ŚCI WG ISO

Koszty jako

ści to koszty ponoszone w związku z zagwarantowaniem i zapewnieniem

zadawalaj

ącej jakości, a także straty ponoszone z powodu nie osiągnięcia

zadawalaj

ącej jakości.