05 marca 2008
Podstawy Marketingu
Układ zajęć
Wprowadzenie
" Podsumowanie poprzednich zajęć
" Ekonomiczne podstawy rozwoju marketingu
Istota i wymiary marketingu
" Koncepcja wrażliwości rynkowej a istota marketingu
" Kulturowy i zarządczy wymiar marketingu
" Definicja marketingu
" Metody analizy środowiska biznesu
Dr Robert Kozielski
2
Ekonomiczne podstawy rozwoju marketingu Etapy rozwoju marketingu
" Niemiecka szkoła historyczna
 Kwestionowanie zasad ekonomii klasycznej
Powrót do
 Odrzucanie liberalizmu gospodarczego - w zamian protekcjonizm i interwencjonizm
z
ródeł
 Metody badań  indukcja, analiza historyczna, metody statystyczne
Stabilizacja
" Szkoła instytucjonalna
 Znaczenie czynników historycznych, społecznych i instytucjonalnych
Dynamiczny
 Zmienność otoczenia i wpływ na zachowania jednostki
rozwój
" Austriacka szkoła ekonomii
Wczesny
 Odrzucanie metod stosowanych w naukach przyrodniczych (np.: obserwacja) na rzecz prakseologii
rozwój
 Przedsiębiorczość i własność prywatna
 Niepewność i ryzyko
Powstanie i formowanie
" Ekonomia klasyczna i nieklasyczna
" Etapy rozwoju i naukowe podstawy marketingu
Starożytność 1900 1920 1950 1980 1990 XXI wiek
3 4
Kulturowy wymiar marketingu  warstwa filozoficzna
Wymiary marketingu
Orientacja marketingowa, orientacja rynkowa, orientacja na klienta
MARKETING
Marketing to kultura organizacji, filozofia zarządzania, czy sposobu
prowadzenia biznesu nakierowane na rozbudzanie i budowanie
wrażliwości rynkowej firmy.
Wymiar kulturowy Wymiar zarządczy
(orientacja marketingowa) (zarządzanie
marketingowe)
Orientacja rynkowa firmy to filozofia zarządzania przyszłością firmy
oparta na wrażliwości rynkowej organizacji.
5 6
Zarządczy wymiar marketingu
Proces zarządzania marketingiem
Proces zarządzania działaniami rynkowymi
Marketing to ciągły proces definiowania granic biznesu oparty na budowaniu
3. Planowana strategia
wiedzy o rynku (obecne i nowe sektory biznesowe), zmierzającej do
2. Cel działań
1. Analiza sytuacji
odkrywanie problemów klienta (obecne i nowe koncepty biznesowe),
marketingowych
rynkowej firmy
poszukiwania wspólnie z klientem zyskownych, efektywnych i konkurencyjnych
sposobów jego rozwiązywania (obecne i nowe modele biznesowe)
i wreszcie dostarczanie wartości (sprawność operacyjna).
6. Ocena i kontrola
4. Realizacja strategii
5. Osiągnięta
pozycja
7 8
y
ródła możliwości rynkowych - otoczenie firmy
Możliwości rynkowe
Oczekiwania, problemy klientów
(customer insights)
Możliwości
biznesowe
ORGANIZACJA
ORGANIZACJA
Otoczenie
Otoczenie
Aktualna oferta konkurentów
zewnętrzne
zewnętrzne
Otoczenie wewnętrzne
Możliwości biznesowe istnieją, gdy dostrzegamy lukę
pomiędzy popytem a podażą
 To co jest pewne to zmiana ...
9 10
Czynniki otoczenia zewnętrznego
Czynniki otoczenia wewnętrznego
Marketing
Marketing Makrośrodowisko
Produkty Zarząd i Pracownicy
Produkty Zarząd i Pracownicy
Demografia
Ekonomia
Mikrośrodowiska
Maszyny i urządzenia
Maszyny i urządzenia
Dystrybucja
Dystrybucja
Klienci Dostawcy
Media Firma
Technologia
Organizacja - struktura Produkcja
Organizacja - struktura Produkcja
Konkurenci Pośrednicy
Społeczeństwo Prawo i polityka
Technika i technologia
Technika i technologia
R & D
R & D
I kultura
Finanse
Finanse
Inne Środowisko naturalne
Inne
11 12
Cele analizy otoczenia Poziomy analizy otoczenia
" Ogólne cele analizy otoczenia " Analiza makrootoczenia
 Wzrost świadomości zmian zachodzących na rynku  PEST, SLEPT, PESTEL, STEEPLE
 Lepsza alokacja zasobów
 Wzrost skuteczności zarządzania
" Analiza mikrootoczenia
 Analiza klientów
 Analiza konkurentów
" Cele analizy otoczenia dla potrzeb decyzji marketingowych
 Określenia aktualnej pozycji rynkowej firmy
 Ocena dotychczasowych działań marketingowych " Analiza potencjału firmy
 Możliwość wyznaczenia celu i strategii działania
" Poszukiwanie możliwości rozwoju
13 14
Metody analizy otoczenia
Jakościowa (subiektywna) analiza otoczenia
" Analiza jakościowa
" Analiza wskaz
nikowa
" Podatek od lokat bankowych a oferta firm
" Metody portfelowe
 BCG
 GE " UE a zmiany w rolnictwie i ich wpływ na działania marketingowe firm
" Analiza SWOT
" Analiza scenariuszowa
" Proces starzenia się polskiego społeczeństwa
" Analiza konkurentów
" Inne metody
" Liczba aptek i rola aptek Internetowych
 Mapa percepcji
" Audyt marketingowy
" PIMS, łańcuch wartości, krzywa doświadczenia, analiza luki strategicznej
15 16
Analiza wskaz
nikowa
Polega na ocenie pozycji rynkowej przedsiębiorstwa przez pryzmat
wskaz
ników (marketingowych, finansowych) realizowanych przez
przedsiębiorstwo i porównaniu tych wskaz
ników ze średnimi
Analiza wskaz
nikowa
wskaz
nikami branży lub ze wskaz
nikami uzyskiwanymi przez
głównych konkurentów
Udział w rynku Świadomość marki
Dynamika wzrostu sprzedaży Wskaz
nik retencji
Lojalność klientów Wskaz
nik utraty klientów
Liczba skarg i zwrotów Wskaz
nik próbnego zakupu
Dystrybucja numeryczna i ważona Penetracja
18
Cechy wskaz
ników pomiaru Cechy wskaz
ników pomiaru
" Winny odzwierciedlać wizje, cele i strategię organizacji
" Winny być SMART
" Winny być proste i zrozumiałe
" Winny koncentrować się i skłaniać do doskonalenia
" Winny być oparte na jasno określonych formułach i dostępnych z
ródłach danych
" Winny dostarczać odpowiednią informacje zwrotną na czas
" Winny być budowane raczej jako formuły (proporcje, relacje) niż cyfry absolutne
" Winy budować pełen zrównoważony obraz działań i efektów
" Winny dostarczać informacji budujących wiedzę
" Winny być oparte na cyfrach, na które wpływ ma użytkownik mierników samodzielnie
" Winny być obiektywne  nie oparte na opiniach
bądz
wspólnie z innymi
" Winien przeciwdziałać suboptymalizacji i niewłaściwym zachowaniom
" Wskaz
niki winny odzwierciedlać procesy biznesowe  dostawcy i odbiorcy winni być
zaangażowani w ich definiowanie
19 20
Metody portfelowe
Istota metod portfelowych wywodzi się z rynku inwestycyjnego. Zakłada ona
podział środków na różne warianty inwestycyjne tak, aby podejmowane ryzyko było
Metody portfelowe jak najmniejsze. Ponadto celem stosowania tych metod jest zapewnienie pewnego
stałego (nie najwyższego) zysku. W działalności marketingowej analizy portfelowe
stosowane są w odniesieniu do tzw. strategicznych jednostek biznesu (SJB)
i mają za zadanie wskazać kierunki rozwoju (inwestowania) SJB, tak aby
zapewnić ciągły rozwój (zysk) firmie oraz zminimalizować ryzyko działania.
BCG
Najczęściej stosowanymi odmianami metod portfelowych są metody:
BCG
General Electric
22
BCG
100 % 100 %
Gwiazdy Znaki zapytania
Gwiazdy Znaki zapytania
Dynamika
wzrostu 10 % 10 %
Dynamika
sprzedaży wzrostu
sprzedaży
Dojne krowy Psy
Dojne krowy Psy
0 % 0 %
10 x 1 x 0,1 x 10 x 1 x 0,1 x
Relatywny udział
Relatywny udział w rynku
w rynku
23 24
BCG
100 %
Metody portfelowe
10 %
Dynamika
wzrostu
sprzedaży GE / McKinsey
0 %
10 x 1 x 0,1 x
Relatywny udział w rynku
25
Metoda GE Macierz GE
5,00
I. Identyfikacja czynników decydujących o atrakcyjności rynku i pozycji
+ + ?
konkurencyjnej firmy
+ Strategie rozwoju
3,67
II. Przypisanie ww czynnikom obiektywnych wag (suma wag od 0 do 1)
- ? Strategie przejściowe
+ ?
III. Przypisanie ww. czynnikom subiektywnych ocen (od 1 do 5)
2,33
IV. Wyznaczenie wskaz
nika atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej)
- strategie wycofywania
? - -
V. Budowa macierzy GE
1,00
5,00 3,67 2,33 1,00
Pozycja konkurencyjna
27 28
Przykład (1/5) Przykład (2/5)
I. Identyfikacja czynników decydujących o atrakcyjności rynku i pozycji
II. Przypisanie ww czynnikom obiektywnych wag (suma wag od 0 do 1)
konkurencyjnej firmy
I.
I.
II.
A. Atrakcyjność rynku
A. Atrakcyjność rynku
- Wielkość rynku
- Wielkość rynku 0,2
- Konkurencja
- Konkurencja 0,3
- Dochody
- Dochody 0,1
- Dynamika wzrostu rynku
- Dynamika wzrostu rynku 0,4
Razem 1,00
B. Pozycja konkurencyjna
B. Pozycja konkurencyjna
- Świadomość marki
- Świadomość marki 0,5
- Jakość produktów
- Jakość produktów 0,2
- Cena
- Ceny 0,2
- CPS
- CPS 0,1
Razem 1,00
29 30
Atrakcyjno
ść
rynku
Przykład (3/5) Przykład (4/5)
III. Przypisanie ww. czynnikom subiektywnych ocen (od 1 do 5) IV. Wyznaczenie wskaz
nika atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej)
I. I.
II. III. II. III. IV.
A. Atrakcyjność rynku A. Atrakcyjność rynku
- Wielkość rynku 0,2 4 - Wielkość rynku 0,2 4 = 0,80
- Konkurencja 0,3 3 - Konkurencja 0,3 3 = 0,90
- Dochody 0,1 4 - Dochody 0,1 4 = 0,40
- Dynamika wzrostu rynku 0,4 2 - Dynamika wzrostu rynku 0,4 2 = 0,80
Razem 1,00 Razem 1,00 2,90
B. Pozycja konkurencyjna B. Pozycja konkurencyjna
- Świadomość marki 0,5 3 - Świadomość marki 0,5 3 = 1,50
- Jakość produktów 0,2 4 - Jakość produktów 0,2 4 = 0,80
- Ceny 0,2 5 - Ceny 0,2 5 = 1,00
- CPS 0,1 1 - CPS 0,1 1 = 0,10
Razem 1,00 Razem 1,00 3,40
31 32
Przykład (5/5)
V. Umieszczenie SJB na macierzy
5,00
Analiza SWOT
3,67
2,33
1,00
5,00 3,67 2,33 1,00
Pozycja konkurencyjna
33
Analiza SWOT Słabe i mocne strony firmy
Etap 1 Etap 2
Mocne strony Słabe strony
" Wysokie ceny
" Dobry image produktu
Strengths Weaknesses
" Niska wydajność pracowników
" Doświadczenie pracowników
" Mało elastyczna struktura organizacyjna
" Wysoka jakość produktów
Możliwości Zagrożenia
" Przestarzały park maszynowy
" Wysoka zdolność kredytowa
Opportunities Threats
" Niska skuteczność działań reklamowych
" Rozbudowana sieć dystrybucji
" Sprawny system informacyjny
Analiza SWOT jest metodą oceny silnych i słabych stron przedsiębiorstwa
w świetle istniejących możliwości i zagrożeń rynkowych w celu wyznaczenia takich
kierunków działań, które umożliwią zminimalizowanie wpływu na pozycję firmy słabych
stron zagrożeń a pozwolą wykorzystać istniejące możliwości i mocne strony.
35 36
Atrakcyjno
ść
rynku
Analiza SWOT
Możliwości i zagrożenia
Macierz normatywnych strategii działania
Możliwości Zagrożenia
" Konkurencja
" Wzrost dochodów nabywców
" Słaby system polityczno-gospodarczy
" Podwyższenie cła dla firm krajowych
" Pauperyzacja społeczeństwa
" Wzrost rynku Strategia
Strategia
" Wysoka sezonowość popytu na produkty
Mocne strony konserwatywna
" Wykształcający się nowy segment agresywna
" Bezrobocie " Globalizacja rynku
Strategia Strategia
Słabe strony
konkurencyjna defensywna
K. Obłój: Strategia organizacji
37 38
Analiza konkurentów
Cele analizy konkurentów:
Analiza konkurencji  Analiza sektora
" Określenie prawdopodobnych zmian w strategii konkurentów
" Identyfikacja prawdopodobnych reakcji konkurentów na zmiany w otoczeniu
" Opisanie przewidywanych reakcji konkurentów na nasze działania
40
Analiza konkurencji
Analiza konkurencji
wg. M. Porter (2/3)
wg. M. Porter (1/3)
" Poziomy analizy konkurencji Wchodzący
 Marka  grupa strategiczna
 Sektor
 Rodzaj produktu
 Ogólna
Rywalizacja
Dostawcy Nabywcy
między firmami
w sektorze
" Etapy analizy konkurencji
 Ocena opłacalności sektora
 Budowa profilu zachowań konkurencyjnych
Substytuty
41 42
Analiza konkurencji
wg. M. Porter (3/3)
Czynniki określające profil
reakcji konkurentów
4. Przyszłe cele
Mapa percepcji
1. Aktualna strategia
Profil reakcji
konkurentów
3. Założenia strategiczne 2. Mocne i słabe strony
43
Mapa percepcji
Mapa percepcji
Wysoka jakość
Wysoka jakość
Segment 1.
Pierre Cardin
Boss
Segment 2.
Sunset Suit
Big Star
Polo
Wólczanka
Inne polskie firmy
Kastor Segment 3.
Niska Niska
Wysoka Wysoka
cena cena
cena cena
Firmy wschodnie
Segment 4.
Segment 5.
Niska jakość
Niska jakość
45 46
Mapa percepcji
Wysoka jakość
Wysoka jakość
Pierre Cardin
Segment 1.
Boss
Segment 2.
Sunset Suit
Big Star Audyt marketingowy
Polo
Wólczanka
Inne polskie firmy
Kastor Segment 3.
Niska
Niska
Wysoka
Wysoka
cena
cena
cena
cena
Firmy wschodnie
Segment 4.
Segment 5.
Niska jakość
Niska jakość
47
Zarys struktury auditu marketingowego
Audyt marketingowy
wg Ph. Kotlera (1/3)
I. Audit otoczenia marketingowego
" Menedżerowie marketingu pragną zapewnić, że przedsiębiorstwo realizuje efektywną
 makrootoczenie
politykę promocji, produktu, cen i dystrybucji. Taka forma strategicznej kontroli działań
" ekonomiczno-demograficzne
marketingowych określana jest jako audyt marketingowy
" technologiczne
" polityczno-prawne
" kulturowe, środowiskowe
" Jest to wszechstronny, systematyczny, niezależny i okresowy przegląd strategii,
 mikrootoczenie
celów, działań i otoczenia organizacji czy też strategicznych jednostek biznesu,
" rynki, klienci, konkurenci
nakierowany na odkrywanie problemów i możliwości oraz rekomendowanie działań,
które wpłynęłyby pozytywnie na uzyskiwane wyniki firmy " pośrednicy (dystrybutorzy, dealerzy)
" dostawcy
" firmy współpracujące (firmy marketingowe)
" publiczność
Ph. Kotler, W. Gregor, W. William: The marketing Audit Comes of Age
49 50
Zarys struktury auditu marketingowego Zarys struktury auditu marketingowego
wg Ph. Kotlera (2/3) wg Ph. Kotlera (3/3)
II. Audit strategii marketingowej
 misja
V. Audit wydajności działań marketingowych
 cele marketingowe
 analiza opłacalności
 strategia
 analiza wydajności
III. Audit organizacji działań marketingowych
 struktura
VI. Audit funkcji marketingowych
 wydajność funkcjonalność
 wzajemne powiązania  produkty
 ceny
IV. Audit systemów marketingowych
 dystrybucja
 system informacji marketingowej
 system planowania marketingu  reklama/promocja sprzedaży/ publicity
 system kontroli marketingowej
 personel sprzedażowy
 system tworzenia nowych produktów
51 52
Literatura dodatkowa
" K. Obłój: Strategia organizacji; PWE; Warszawa 1998, s. 33  51
" R. Kozielski: Wskaz
niki marketingowe; Wolters Kluwer; wyd. 2, rozdział II  wskaz
niki
na poziomie strategicznym
" N. Piercy: Marketing  strategiczna reorientacja firmy  www.questuspoint.pl
53