1. Co to jest koło jakości?

. Kółko Jakości (QC Circle) to grupa ludzi pracujących wspólnie nad eliminacją problemów, które stoją na drodze do budowania dobrej jakości produktów.

Ludzie są najbardziej wartościową częścią każdej organizacji i skoro spędzamy 1/3 naszego życia w pracy, bardzo ważne jest, aby wykorzystać ten czas najlepiej jak tylko możliwe. Program „Kółek Jakości” został zaprojektowany właśnie z tą myślą aby wykorzystać uczestnictwo pracowników do rozwoju ich umiejętności, zdolności, wiary w siebie i kreatywności, aby osiągnąć doskonałość. Kółka jakości pomagają:

• Metodycznie rozszerzać filozofię Kontroli Jakości wewnątrz całej firmy.

• Zachęcić Kierownictwo firmy do progresywnej postawy i do otwartości.

• Uświadomić, że Małe udoskonalenia są lepsze niż Żadne.

• Promować indywidualny rozwój każdego pracownika.

• Promować Pracę Zespołową i Koleżeństwo.

• Udoskonalać osiągnięcia i wizerunek firmy.

Koło jakości to zorganizowana ochotniczo grupa pracowników poszukująca

i rozwiązująca problemy pojawiające się w ich pracy, a także wdrażająca lub aktywnie

uczestnicząca we wdrożeniach opracowanych rozwiązań. Koła stanowią narzędzie rozwoju wiedzy i kapitału intelektualnego organizacji.

Do powołania tej metody niezbędne jest:

-dostosowanie struktury organizacyjnej oraz organizacji procesów działania autonomicznych kół,

-wprowadzenie partycypacyjnego stylu zarządzania na wszystkich szczeblach,

-dostosowania metod podejmowania decyzji,

-usprawnianie komunikacji,

-kształtowanie relacji między pracownikami a kierownictwem zwiększające zaufanie oraz skłonność do współpracy,

-zwiększenie skłonności do zmian,

-prowadzenie szkoleń przybliżających działanie kół

2.Historia działalności kół jakości.

Działalność Kółek Jakości miała swój początek w Japonii około 40 lat temu. Dzięki nim już przed rokiem 1975 Japonia była światowym liderem w jakości i wydajności. To unikatowe osiągnięcie zostało uznane na całym świecie, a działalność „małych grup” dowiodła, że można w ten sposób osiągać zadziwiające rezultaty.

Twórcą idei kół jakości jest profesor Uniwersytetu w Tokio dr Kaoru Ishikawa.

Pierwszych dwadzieścia kół jakości, których członkowie dyskutowali na temat problemów

jakości i poszukiwali sposobów ich rozwiązania, założonych zostało w 1961

roku. W 1962 roku Japońskie Stowarzyszenie Naukowców i Inżynierów (JUSE)

zarejestrowało formalnie pierwsze trzy koła jakości. Natomiast pod koniec lat 80-

tych w Japonii istniało już milion kół jakości, zrzeszających ponad 10 milionów

członków. Na początku lat 70-tych metoda wzbudziła zainteresowanie w Stanach

Zjednoczonych. Pionierskie zastosowania znalazła w zakładach Lockheeda i w Procter

& Gamble. Jednak szereg pierwszych zastosowań kół jakości na gruncie amerykańskim

zakończyło się niepowodzeniem. Był to efekt chęci szybkiego wdrożenia

kół jakości do praktyki i odniesienia sukcesu, co spowodowało nieprzestrzeganie

fundamentalnej zasady dobrowolności udziału pracowników w pracy kół jakości. Wiele Amerykańskich firm założyło koła jakości licząc na to, że ułatwi im współzawodnictwo ze skutecznymi firmami japońskimi. Nie zrozumiały jednak że powodzenie Japończyków w stosowaniu kół jakości wynikało w dużej mierze z tego, że menadżerowie japońscy z czasem nauczyli się poważnie traktować propozycje pracowników i pozwalali im wdrażać je do praktyki. Wiele Amerykańskich firm nie zrozumiała też że koła jakości pojawiły się dopiero po zaznajomieniu pracowników i kierowników z narzędziami i filozofią osiągania jakości.

Pod koniec lat 70-tych rozpoczęto tworzenie kół w przedsiębiorstwach Europy Zachodniej.

Stosują je Np. Philips, Siemens, BMW .

Podobnie jak w kaizen, ideą przewodnią funkcjonowania kół jakości stała się teza

mówiąca, że jakość produkowanych wyrobów zależy od wszystkich pracowników,

a nie tylko od wyspecjalizowanych służb jakości i nadzoru technicznego.

Kółka Jakości działają obecnie w około 80 krajach na całym świecie:

• W Europie: w około 28 krajach, np. Wielka Brytania, Niemcy, Francja,

Szwajcaria, Rosja.

• W Azji i Oceanii: w około 20 krajach, np. Japonia, Chiny, Indie, Malezja,

Korea, Singapur.

• W Afryce i na Bliskim Wschodzie: w około 15 krajach, Np. Egipt, RPA,

Algieria.

• W Ameryce: w około 13 krajach, Np. USA, Kanada, Meksyk, Brazylia.

Zjazdy kółek jakości odbywają się w maju i listopadzie. Tematami tych spotkań jest zebranie najlepszych przykładów z firm i przyznawana jest nagroda główna przez Prezydenta Firmy - Shimokawa San'a.

Rysunek nr.1

Globalizacja działań kółek jakości

3.Opis metody.

Etap przygotowawczy złożony jest z dwóch faz postępowania:

a) akcji informacyjnej, prowadzonej wśród pracowników przedsiębiorstwa, zarówno

najniższego szczebla oraz pracowników bezpośrednio wykonawczych - akcja

ta ma na celu zapoznanie kadry pracowniczej o istocie, celach i zasadach funkcjonowania

kół jakości.

b) budowania struktury organizacyjnej instytucji kierowania pracą kół jakości -

w pierwszej kolejności powoływana jest grupa sterująca składająca się z kierowników

średniego szczebla zarządzania oraz pracowników służby organizatorskiej;

grupa sterująca powołuje następnie pełnomocników kół (opiekunów) i kierowników

kół.

Kluczowe Czynniki

• Skuteczne szkolenie.

• Potrzebne zrozumienie i całkowite przekonanie i wiara ze strony

kierownictwa na szczeblu kierowniczym jaki i dyrektorskim

• Przedstawienie koncepcji na wszystkich poziomach zarządzania

• Wyjaśnienie koncepcji wszystkim pracownikom

• Utworzenie komisji sterującej w każdym zakładzie produkcyjnym

• Mianowanie koordynatora w każdym zakładzie.

• Mianowanie pomocnik grupy (zespołu).

• Zaproponowanie pierwszej grupy.

• Organizowanie planu spotkań.

• Organizowanie miejsca i sprzętu na potrzeby Kół QC

• Oficjalne wprowadzenie pierwszego koła.

Drugim etapem jest szkolenie kierowników kół jakości, którymi

w początkowym czasie funkcjonowania kół są wybrani pracownicy bezpośredniego

nadzoru (kierownicy najniższego szczebla zarządzania). W miarę rozwoju zastosowania

metody ich funkcje przejmują wyróżniający się członkowie kół (akceptowani

przez pozostałych członków koła jako koledzy i fachowcy), tzw. moderatorzy. Ich

zadaniem jest prowadzenie pracy kół. W planie szkolenia kierowników kół (moderatorów)

winny się znaleźć m.in. zagadnienia dotyczące technik motywacyjnych,

współpracy, rozwiązywania problemów, technik audiowizualnych wykorzystywanych podczas szkoleń członków kół, jak i podczas prezentacji problemów, organizacji

i zasobów pracy kół jakości.

Kolejny etap to powołanie kół jakości i rozpoczęcie ich pracy

Zaznaczyć trzeba że:

 należy stworzyć możliwość pracy w kołach jakości wszystkim pracownikom

właściwych komórek organizacyjnych oraz aktywnego w nich uczestnictwa,

 udział pracowników w pracy koła jest absolutnie dobrowolny,

 członkowie koła jakości winni wywodzić się z jednej komórki organizacyjnej,

chyba że rozwiązywane problemy wykraczają poza ramy funkcjonowania tej

komórki,

 zalecana ilość członków koła wynosi wynosi od 3 do 10 osób maksymalnie.

Wśród zasad funkcjonowania kół jakości szczególną uwagę należy zwrócić na

następujące:

 Zebrania członków koła odbywają się okresowo (1-2 razy w tygodniu lub raz na

dwa tygodnie) w miejscu pracy i trwają przeciętnie 1-2 godziny. Pamiętać należy,

że ilość zebrań koła jakości w miesiącu zależy ostatecznie od woli jego

członków, a determinuje ją między innymi faza pracy nad problemem oraz stopień

zaawansowania w jego rozwiązywaniu, stąd częstotliwość spotkań

w różnych okresach czasu może być zmienna.

 Zebrania organizowane są w czasie regulaminowym pracy lub po jej zakończeniu,

ale wówczas konieczne jest dodatkowe wynagradzanie osób biorących

udział w zebraniu zgodnie z zasadami przyjętymi w przedsiębiorstwie.

 Udział we wszystkich zebraniach pracowników, którzy zobowiązali się uczestniczyć

w pracy koła jakości, jest obowiązkowy. Zwolnień z udziału

w zebraniach koła na prośbę pracownika dokonuje kierownik (moderator) koła.

W trakcie pierwszych zebrań członkowie koła zgłaszają różnego rodzaju problemy

występujące w ich pracy (jakość uzyskiwanych informacji, warunki pracy,

stosunki międzyludzkie, instrumentalizacja pracy, metody realizacji zadań, przebieg

poszczególnych czynności, itp.). Zaznaczyć należy, że grupa nie powinna wyszukiwać

„wielkich organizacyjnych problemów międzywydziałowych”, lecz powinna

odnaleźć rzeczywiste problemy dotyczące pracy realizowanej przez tworzących koło

pracowników. Na kolejnych zebraniach grupa stara się wymienione problemy zhierarchizować

według ważności ich wpływu zarówno na uzyskiwane efekty pracy

wykonywanej w komórce organizacyjnej, jak i przedsiębiorstwa jako całości. Ustalona

hierarchia problemów wskazuje ich kolejność, według której będą one poddawane

analizie w celu ich rozwiązania. Lista problemów w ustalonej kolejności zostaje

przekazana następnie grupie sterującej, która dokonuje jej analizy i może wprowadzić

w niej ewentualne poprawki (konieczne jest jednak uzasadnienie zmiany hierarchii

problemów).

Po ustaleniu hierarchii występujących problemów, czyli jednocześnie wyborze

najbardziej istotnego, członkowie koła przystępują do prac nad rozwiązaniem.

Następują kolejno fazy zbierania informacji, analizy, poszukiwania rozwiązań (przy

zastosowaniu metod heurystycznych), oceny i wyboru rozwiązania optymalnego oraz

projektowania. W przypadku rozwiązywania problemów szczególnie skomplikowanych,

których zaprojektowanie rozwiązania wykracza poza możliwości kwalifikacyjne

członków koła, faza ta może polegać na sformułowaniu zaleceń. Końcowa faza to

zaprezentowanie rozwiązania kierownictwu, a następnie podjęcie przez nie decyzji

o wdrożeniu projektu bądź jego odrzuceniu. Odrzucenie uzyskanego przez koło rozwiązania

danego problemu musi zostać konkretnie uzasadnione, gdyż głównym motywem

działania członków koła jakości jest znajomość uzyskiwanych efektów pracy.

Po uzyskaniu akceptacji projektu, następuje jego wdrożenie, które powinno dokonywać

się przy aktywnym udziale członków koła.

Koła jakości powoływane są na czas nieokreślony, dlatego też dalsze fazy

pracy posiadają cykl zamknięty. Fazy identyfikacji problemów i ustalenia

ich hierarchii są powtarzalne z tego względu, iż praca nad rozwiązaniem jednego

problemu trwa zazwyczaj około kilkunastu tygodni (oczywiście w zależności od jego

złożoności i stopnia trudności), dlatego konieczne jest przy rozpoczęciu cyklu pracy

koła dokonanie aktualizacji problemów i ich hierarchii.

Każdy etap wprowadzania programu wiąże się z zagrożeniami, które mogą spowodować jego niepowodzenie. W pierwszej fazie najczęstszymi problemami są: niewielka liczba ochotników oraz niewystarczające szkolenia z zakresu pracy grupowej i rozwiązywania problemów. Konieczne zatem jest zapewnienie pracownikom odpowiedniej motywacji. Tworzenie listy problemów i ich rozwiązywanie wiąże się z konfliktami na tle ustalenia ważności problemów, a także brakiem wystarczającej wiedzy technicznej i organizacyjnej niezbędnej do opracowania propozycji. Rolą kierownictwa jest dostarczanie niezbędnej wiedzy lub umożliwienie kontaktów przedstawicieli kół z innymi wydziałami w celu zdobycia informacji. Braki wiedzy mogą się ujawnić także w trzeciej fazie, w której dodatkowo istotnym problemem jest opór ze strony kierownictwa średniego szczebla oraz pracowników, których mają dotyczyć zmiany. Opór ten jest z jednej strony spowodowany obawą przed zmianami, ale również utratą przez kierowników inicjatywy do proponowania zmian. Zatwierdzenie propozycji nie oznacza zwykle automatycznego przekazania do wdrożenia, ponieważ konieczne jest ustalenie hierarchii pomysłów zgłaszanych przez różne koła. Częstym problemem wdrażania są problemy z finansowaniem zmian. Po jednej lub kilku turach prac kół następuje rozszerzenie programu. Powstają nowe koła, istniejące się reorganizują, organizowane są dodatkowe szkolenia. Faza ta charakteryzuje się poważnymi zagrożeniami ze względu na podwyższone aspiracje i oczekiwania nagród ze strony pracowników oraz wyższych efektów i mniejszych kosztów działalności kół ze strony kierownictwa. Dodatkowo trudniej jest znaleźć istotne problemy, które mogłyby się przełożyć, na widoczne oszczędności. Efektem może być zmniejszenie zainteresowania programem i stopniowe wygaszanie działalności. Utrzymanie tempa pracy wymaga stałego życzliwego zainteresowania ze strony kierownictwa oraz podkreślania efektów osiągniętych dzięki programowi.

4.Narzędzia do rozwiązywania problemów.

PDCA - Koło Deminga

Pierwszym krokiem jest zaplanowanie pracy Swojej grupy w sposób umożliwiający kontrolę postępów. Aby zapewnić, że nie wystąpią żadne odstępstwa od planu należy dążyć do celu w usystematyzowany sposób.

Metoda ta nazywa się „Koło Kontroli”, rozwiązując zadanie należy upewnić się, że postępuje się zgodnie z cyklem:

Rysunek 2. Koło Deminga (PDCA - PLAN, DO, CHECK, ACTION.)

Źródło: A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością - teoria i praktyka, PWN Warszawa - Poznań 1999, str. 205

Figura powyżej pokazuje, jak przejść zgodnie z ruchem wskazówek zegara od punktu P do A i tak w kółko do nieskończoności. Celem tego jest Ciągłe Doskonalenie.

P - Plan/ Zaplanuj - Wykonaj planu pracy

D - Do/ Wykonaj - Rozwiązywanie zadania zgodnie z planem

C - Check/ Sprawdź - Monitorowanie i potwierdzanie rezultatów podjętych

działań na podstawie zebranych danych

A - Action/ Działaj - Biorąc pod uwagę rezultaty wprowadzanie akcji

korygujących tam, gdzie jest to wymagane.

Których narzędzi użyć?

Tabela poniżej prezentuje zadania i Narzędzia Jakościowe, które pomogą te zadania rozwiązać.

Rysunek nr.3

Rysunek nr.4

5.Cele i podstawowe zasady koła jakości.

-Wzrost świadomości operatorów, poprawa komunikacji,

większa satysfakcja z pracy

-Wykorzystanie olbrzymiego potencjału ludzkiego

-Znajdowanie i korygowanie błędów, utrzymywanie w stanie idealnym

-Dzięki uprawnieniu pracowników niższego poziomu występuje

lepszego wykorzystania źródeł, takich jak inżynierowie

-Uświadomienie kierownictwa o ich własnych problemach.

-Udoskonalenie wyrobu i jakości obsługi.

Podstawowe zasady „Kółek QC” Rysunek nr.5

6.KORZYŚCI DZIAŁALNOŚCI KÓŁEK JAKOŚCIOWYCH.

1.Proces grupowego podejmowania decyzji odznacza się także zdecydowanymi

korzyściami, do których zaliczamy:

 wykorzystanie większego potencjału wiedzy,

 nagromadzenie większej liczby informacji,

 wywołanie efektu synergii pracy zespołowej,

 prawdopodobieństwo uzyskania wyższego stopnia akceptacji decyzji,

 poprawa procesu komunikowania się,

 uzyskanie jakościowo lepszych decyzji,

 możliwość weryfikacji większej liczby alternatyw wyboru,

 możliwość uwzględnienia różnych punktów widzenia, wynikających z wiedzy,

wykształcenia, doświadczenia, pozycji w hierarchii stymulują twórczość

Równie ważne jest:

• Poprawienie komunikacji między kadrą zarządzającą a zatrudnionymi w pierwszej linii tak, by opinie z miejsca pracy trafiały bezpośrednio do kierownictwa.

• Polepszenie wyników biznesowych: efekty, koszty, osiągane cele i udoskonalenia jakościowe.

• Gruntowne sterowanie polityką zarządu z satysfakcjonującymi efektami.

• Bezpieczne, bezwypadkowe, aktywne miejsce pracy (regularnie nadarzają się okazje na usprawnianie pewnych sytuacji, a rozwiązania są przenoszone na wszystkie działy).

• Usprawnienie pracy i miejsca pracy (problemy są rozwiązywane z wszystkimi zaangażowanymi).

• Zdolność rozwoju i realizacji (opanowanie różnego rodzaju narzędzi (metod) i zgromadzenie doświadczenia związanego z usprawnieniami).

7.Przyczyny niepowodzeń stosowania kół jakości w przedsiębiorstwach polskich.

Mimo niewątpliwych korzyści, jakie wnosi za sobą wdrożenie kół jakości,

niewiele spośród polskich przedsiębiorstw zdecydowało się na praktyczne wykorzystanie

tej metody, a w wielu spośród tych, które się na to zdecydowały wdrożenie to

nie przyniosło oczekiwanych korzyści. Efektem tego jest fakt, że koła jakości uległy

rozwiązaniu lub nadal funkcjonują w sposób niezgodny z założeniami. U podstaw

niepowodzeń wdrożenia kół jakości stać mogą różne przyczyny o podłożu kulturowym,

mentalnościowym bądź wynikającym ze stylu zarządzania

w konkretnym przedsiębiorstwie. W szczególności, jako przyczyny nieudanych

wdrożeń bądź nie osiągania korzyści z ich pracy można wyróżnić:

- wdrożenie kół jakości nie, jako rzeczywistego poszukiwania sposobu na poprawę

jakości ale realizacja odgórnych zarządzeń kierownictwa wynikających

z podążania za modą na wdrażanie metod i technik zarządzania jakością,

- niewłaściwa akcja informacyjna wśród pracowników prowadząca do tego, iż

metoda ta odbierana jest nie, jako sposób na rozwiązanie problemów, lecz jako

„kolejny kaprys zarządu”,

- sceptyczne nastawienie kadry kierowniczej do prac kół jakości - bardzo często

spotykanymi komentarzami przedstawicieli kadry kierowniczej w odpowiedzi na

propozycje wdrożenia kół jakości są Np.: „Istnieją ważniejsze problemy do rozwiązania

niż te, których rozwiązanie można powierzyć pracownikom. Cóż pracownicy

mogą wiedzieć o tym jak rozwiązać nasze problemy jakości? Pracownicy

nie zaangażują się. Organizowanie kół jakości jest bardzo czasochłonne, a na to

w pracy kierowniczej nie ma już czasu. W zakładzie nie ma czasu na organizowanie

zebrań kół...”,

- nieprzestrzeganie jednej z podstawowych zasad funkcjonowania kół jakości mówiących

o dobrowolności udziału pracowników - bardzo częstym przypadkiem

jest to, że pracownicy (zwłaszcza dotyczy to pracowników młodych i nowoprzyjętych)

po podjęciu decyzji o wdrożeniu kół jakości są delegowani do pracy w nich

„niejako na siłę”,

- łamanie zasady dotyczącej pracy kół w godzinach pracy lub dodatkowego wynagradzania

gdy spotkania kół odbywają się po godzinach - bardzo częstym przypadkiem

jest, gdy zarząd przedsiębiorstwa oczekuje od pracowników dobrowolnego

udziału pracownika w pracach koła po godzinach pracy bez dodatkowego wynagrodzenia

- jest to praktyka demotywująca, pozostająca w sprzeczności z zasadami

pracy kół jakości,

ingerowanie kierownictwa w pracę kół jakości - ingerencja ta przejawia się zarówno

w próbie „odgórnego” mianowania lidera (moderatora) koła, jak również

przypisywanie zasług wypracowanych przez koło sobie lub komórce podległej,

itd.

8.Podsumowanie

Należy niewątpliwie stwierdzić, że funkcjonowanie w przedsiębiorstwie kół

jakości stanowiących formę „forum dla kreowania nowych pomysłów i rozwiązań”

sprzyja wzrostowi innowacyjności i umiejętności pracowników (wiedzy i doświadczenia).

Dodatkowo bardzo możliwe do uzyskania są korzyści ekonomiczne, płynące

ze wzrostu wydajności, jakości, obniżenia kosztów, będące wynikiem wdrażanych

innowacji. Doświadczenia wielu krajów, w których wprowadzono koła jakości wskazują,

że są one skutecznym i długookresowym instrumentem zarządzania przedsiębiorstwem

, instrumentem rozwoju pracowników.

W Polsce wiele przedsiębiorstw również podjęło próbę wdrożenia u siebie kół

jakości. Niestety, w wielu przypadkach zakończyło się to niepowodzeniem, a koła,

jeżeli nadal funkcjonują nie przynoszą często oczekiwanych korzyści. Celem niniejszego

artykułu było wskazanie potencjalnych przyczyn niepowodzeń wdrożeń kół

jakości w polskich przedsiębiorstwach. Fakt bowiem, że innym firmom się nie udało,

nie oznacza niemożliwości efektywnego funkcjonowania kół jakości w warunkach

wszystkich polskich przedsiębiorstw. Należy podkreślić, że przedstawiona analiza

przyczyn niepowodzeń nie ma na celu odstraszenie firm od stosowania kół jakości,

ale wskazanie błędów, których powinno się unikać w trakcie wdrażania tej metody.

Literatura

1. Baruk A., Baruk J.: Kreatywność zespołowa - koła jakości, Problemy Jakości, nr

6/1995.

2. Broniewska G., TQM - kultura współdziałania w strukturze organizacyjnej dostosowanej

do zarządzania procesami, Organizacja i Kierowanie, nr 4/1996.

3. Gustafson K., Kleiner B.H., New Developement in Team Building, “Work Study”

nr 8/1994.

4. Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A.: Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI

wieku: wybrane koncepcje i metody, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2002.

5. Mikuła B., Metoda kół jakości w procesie zarządzania jakością, Problemy Jakości,

nr 3/1996.

6. Oakland J.S., Porter L.J., Total Quality Management, Butterworth Heinemann,

Oxford 1995.

7. Szczepańska K.: Techniki menedŜerskie w TQM, Wydawnictwo ALFA-WERO,

Warszawa 1999.

8. Wawak S.:, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wyd. HELION, Gliwice

2002.

1

A

P

D

C

---