277

COACHING I MENTORING W PRAKTYCE

CZĘŚĆ III. PRACA Z RELACJAMI

Sesja jedenasta Integracja zasobów

Zanim osiągniesz cel, musisz go najpierw zobaczyć w głowie.

Praktycy i teoretycy coachingu i mentoringu reprezentują dwa podejścia dotyczące postawy coacha. Pierwsze z nich, reprezentowane przez Josepha 0’Connora i jego zworników jest zasadniczo proceduralne i mówi o konieczności zdystansowania się coacha lub mentora wobec spraw, dylematów i tematów podejmowanych przez klienta. Warstwa emocjonalna powinna być poddana kontroli i jest raczej w procesie coachingowym ignorowana, tak przez klienta, jak i coacha. Wzajemna interakcja to system oddziaływań oparty na dość ściśle przestrzeganej procedurze. Skuteczne, potwierdzone na dużej populacji i powtarzalne metody oraz techniki mają zapewnić osiągnięcie założonego celu. Podejście to jest bliskie modelowi projektowemu, w którym narzędzia po prostu mają działać, dając przewidywalne i powtarzalne pomiary, analizy i rezultaty. Również w Polsce ten skodyfikowany i proceduralny model ma swoich zwolenników. Efekty coachingu powinny być mierzone narzędziami statystycznymi i zawsze odniesione do mierzalnych wyników biznesowych [na przykład sprzedaży, jakości produkcji lub usług, wzrostu wydajności itd.]. Model ten obfituje w postawy dyrektywne, a osobiste emocje coacha mogą raczej przeszkadzać, niż pomagać w procesie. Feedback dotyczy zatem zawsze poziomu faktów i obserwowanych zjawisk i postępów klienta.

Przedstawicielem drugiego podejścia jest Robert Dilts, który zachęca coacha do emocjonalnej postawy, gdyż tylko ona, jego zdaniem, daje rezultat w postaci empatii. Zdolność do współodczuwania może być, zdaniem Diltsa, atutem, bo dzięki empatii coach lub mentor nie tylko lepiej rozumie dylematy klienta, lecz również dzieląc się własnym doświadczeniem na poziomie emocji i doświadczeń, staje się bardziej ludzki, przez to pomocny. Jeśli świadomie zarządza obszarem doznań empatycznych w relacji z klientem, tym wiarygodniej i skuteczniej może to doświadczenie włączyć w proces coachingu.

Jeszcze dalej idą Stephen Gilligan i Arnold Mindell. Pierwszy z nich uznaje wręcz za warunek sine qua non skutecznej relacji coachingu lub mentoringu połączenie emocjonalne z klientem. Mindell zaś ze współuczestniczenia na poziomie wspólnego procesu, który jest polem współzależnej relacji pomiędzy dwiema osobami: coachem [lub terapeutą] i klientem, czyni metodę. Pole tworzy odrębną jakość, jest wyższym porządkiem, nierzadko odmiennym od jego składowych, to jest zachowań, postaw i emocji uczestników relacji.

Podejście w pewien sposób wypośrodkowane i synkretyczne reprezentuje David Clutter-buck, który nie stroni od dyrektywności, a nawet porad i sugestii kierowanych wprost do klienta, niekiedy nazywając relację coachingu lub mentoringu także uczeniem, lecz podkreśla również znaczenie osobistego doświadczenia coacha lub mentora w pracy z coachee.

277