337

COACHING I MENTORING W PRAKTYCE

CZĘSC III. PRACA Z RELACJAMI

Sesja czternasta Plan akcji

Czasem najbardziej skomplikowane działanie wygrywa z najprostszym myśleniem. Natomiast skuteczne działanie jest dopełnieniem planowania, planowanie zaś dopełnieniem myślenia.

Elementem coachingu lub mentoringu, który towarzyszy nam niemal w każdej sesji lub jest uwieńczeniem pracy nad celami i spodziewanymi efektami w dłuższym procesie, jest zaplanowanie działań. Znakomity punkt odniesienia stanowi ćwiczenie 10. Cel/efekt.

Przypomnijmy sobie pokrótce to ćwiczenie. Zaczynamy pracę od pozycji cel. Ona określa kierunek działań i najbardziej ogólne zamierzenia. Po wyznaczeniu celu i określeniu potrzeb klienta oraz stanu psychofizycznego w pozycji efekt, czyli spodziewanego rezultatu, a następnie głównej osi będącej wspólnym mianownikiem lub transferem energii, lub zasobów od celu do efektu, możemy przystąpić do bardziej szczegółowego planowania. Jeśli w kolejnym kroku dokonaliśmy zwymiarowania celów [ćwiczenie 11], to dalsze planowanie jest uprawomocnione, gdyż opiera się na mocnych wskaźnikach.

Wówczas sięgamy do kolejnego narzędzia. Skutecznym instrumentem w coachingu i mentoringu jest nowatorskie wykorzystanie zmodyfikowanego diagramu Kaoru Ishikawy³³. Pierwotnie narzędzie to powstało jako diagram pozwalający szacować błędy jakościowe w ciągach technologicznych, aby szybciej spostrzegać zależności i miejsca szczególnie newralgiczne w poszczególnych procesach. Dzięki obserwacji zjawisk przyczyniających się do spadku jakości lub awarii powstało pojęcie, a z czasem skuteczny model technologiczny zapewniania jakości w przeciwieństwie do przeciwdziałania spadkom jakości. Zapewnienie zaczęło oznaczać taki model pracy, w którym każdy pracownik na swoim stanowisku był odpowiedzialny za kontrolę jakości, nie zaś jak w tradycyjnych modelach dział, komórka lub stanowisko na końcu etapu lub całego ciągu technologicznego, sprawdzające jakość finalną.

Wypracowywane w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych XX wieku w Japonii modele jakościowe dziś są powszechnie stosowane w firmach produkcyjnych, a na kanwie ówczesnych osiągnięć wzrosła współczesna wysoka efektywność i wydajność produkcyjna. Przeniesienie odpowiedzialności na każdego członka procesu, a także umiejętność wychwytywania słabych ogniw lub miejsc w procesach szczególnie podatnych na błędy, awarie lub niedoskonałości pozwoliły szybciej reagować i lepiej przewidywać. Skupiono uw^ragę na mechanizmach szczegółowych i tych stanowiskach pracy, z pozycji których lepiej widać naw^ret mikrozagrożenia technologiczne, wcześniej całkowicie niedostrzegane przez menedżerów^. Z czasem koncepcja modeli jakościowych dotycząca zmiany perspektyw); odpowiedzialności za wykonywany element bądź etap procesu oraz umiejętność przewidywania zostały upowszechnione i wdrożone w różnych dziedzinach zarządzania.

⁵³ Kaoru Ishkawa (1915-1939) - teoretyk zarządzana, profesor na Uniwersytecie Tokijskim, Jako pierwszy na świccic wskazał na bardzo istotne różnico pomiędzy kUturą japońską i zachodnią. Jego najwąkszym osiągnąć ami jest stworzono kól .akości i dagramu Ishikawy. które wykorzystywano są obecnie na catym świocio Szc'zoj. Bank J.. Zarządzanie przez jakość. Warszawa 1997. Gebethner i S-ka, Urban ak VI, Zarządzanie jakością - Teoria i praktyka Warszawa 2004. Difin. Karaszcwski R . TQM - teoria i praktyka. Toruń 2C01, Towarzystwo Naukowe Organizacji Kierownictwa . Dom Organizatora*.

337