skanuj0125 bmp

250 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

I Współdziałanie stron w procesie kontroli jest szczególnym rodzajem kooperacji pozytywnej, w której rolę kierowniczą sprawuje kontrolujący, prowadząc do wytwarzania się więzi opartych na dążeniu stron do wspólnego celu, co jest podstawą każdej pozytywnej motywacji jako funkcji kierowania. Właściwe rozumienie wagi i rozwinięcie funkcji kontroli kierowniczej może stanowić w naszych firmach poważne źródło wzmocnienia motywacji Trzeba ją jednak uwolnić od licznych deformacji i zniekształceń, nieznajomości metodologii jej planowania, organizowania i pożytkowania jej wyników. Skuteczność kontroli nie wzrasta przecież proporcjonalnie do jej intensywności i głębokości. W każdych warunkach istnieje jakieś optimum, którego przekroczenie powoduje, że kontrolowani rozwijają czynności asekuracyjne (w stosunku do spodziewanych zarzutów kontrolującego) i koncentrują się na działaniach obronnych. O kształcie takiego optimum decyduje każdorazowo kontrolujący, kierując się subiektywnym odczuciem wynikającym z posiadanej wiedzy i doświadczenia. Zarówno wiedza, jak i doświadczenie nie zawsze są wystarczające, skoro postęp w zakresie kontroli jako funkcji kierowniczej jest wręcz niedostrzegalny.

Powszechny niedowład kontroli wewnętrznej to z pewnością wynik wieloletniego nadmiernego ograniczania samodzielności przedsiębiorstw przez system nakazowo-rozdzielczy oraz deformacji stanowiskowej kadr (karuzela kadrowa), a następnie utrwalenia się w reformowanej gospodarce nadmiernego fiską-lizmu i pogłębionej inflacji, które prowadzą do rażącego zubożenia, a nawet upadku przedsiębiorstw i postępującej atrofii funkcji zarządzania i kontroli (instrumentalne traktowanie pracowników, zagrożenie utratą pracy, bezrobocie itp.). Dzisiaj, w okresie „transformacji” gospodarki (w rynkową) i społeczeństwa (w oszczędne i innowacyjne), kiedy chcemy upodmiotowić pracowników i pobudzić do przedsiębiorczości, nie można utrzymywać tej patologii kontroli. Dojrzała już sytuacja do zasadniczych działań i rozstrzygnięć, do odbudowy systemów kontroli wewnętrznej, zwłaszcza sprawowanej przez służbowych przełożonych, a często też przedsiębiorców, i uczynienia z niej ważnego instrumentu pobudzania i utrwalania motywacji. Jest to także konieczne z uwagi na ciągle rosnące potrzeby i wymagania wobec organizacji pracy pracowników młodszej generacji, lepiej wykształconych, o znacznie większym poczuciu godności osobistej, domagających się tzw. pracy samosterownej, uwolnionej od ścisłego nadzoru.

W organizowaniu takiej pracy ważna rola może i powinna przypaść poszerzaniu samokontroli pracowników. Wielu specjalistów opowiada się za celowością aktywnego uczestnictwa personelu w procesie oceniania. „Możność samooceny - stwierdza B.R. Kuc - jest silną potrzebą psychiczną każdego człowieka, a pozytywny jej wynik społecznie potwierdzony, a więc oparty na obiektywnych miernikach, staje się źródłem głębokiej satysfakcji. W żadnym systemie organizacyjnym (...) nie odmawia się uczestnikom czerpania satysfakcji i możności samooceny wykonywanej pracy”¹. Jeśli pracownikowi udziela się drobiazgowych instrukcji i ciągle się go kontroluje, to nie angażuje się on psychicznie, bo w takich warunkach nie dostrzega ani własnych sukcesów, ani własnych niepowodzeń. Wszystko bowiem idzie na rachunek przełożonych. Sytuacja taka tłumi chęć do pracy i wywołuje uczucie zobojętnienia, jeśli nie wręcz niechęci do instytucji i zarządzających nią ludzi.

Doskonalenie kontroli (wewnętrznej) uważa się za bardzo ważny instrument oddziaływań motywacyjnych, polegających na tworzeniu warunków, dzięki którym podjęcie czynności dla realizacji określonego zadania staje się dla pracownika atrakcyjne dlatego, że przynosi mu cenione wartości bądź też pozwala uniknąć przykrości związanych z jego realizacją. Wyzwala to motywację wewnętrzną (tj. taką, dzięki której wyniki pracy mają wartość autoteliczną), płynącą ze wzrostu poczucia własnej wartości oraz - co się z tym wiąże - wzmożonego poczucia odpowiedzialności².

W dążeniu do poprawy procesu zarządzania trzeba iv naszych przedsiębiorstwach zwrócić większą uwagę na kontrolę kierowniczą jako źródło motywacji i tak ją kształtować, by pracownicy dysponowali wystarczająco dużym zakresem działania - pozwalającym im

B.R. Kuc, Kontrola w systemie zarządzania, Warszawa 1983, s. 38-39.

Por. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992, s. 472-473.