skanuj0128 bmp

256 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

pracownicy będą wspólnie rozwiązywać problemy, a więc gdy współpraca będzie nie tylko celem, lecz metodą, gdy działanie jako „ja” zostanie zastąpione działaniem jako „my”. Tylko bowiem wtedy można będzie aktywizować pracowników, pobudzać ich kreatywność, pomysłowość i zaangażowanie, gdyż obdarzą oni przełożonego zaufaniem i dostosują się do jego stylu postępowania.

Podstawowym warunkiem dobrego współdziałania jest oczywiście dobra wzajemna komunikacja, zasadzająca się na rzetelnym przepływie informacji na zasadzie sprzężenia zwrotnego¹. Komunikacja taka prowadzi do wspólnego rozumienia określonych treści, czyli do wzajemnego zrozumienia się nadawcy i odbiorcy w zakresie przekazywanej wiadomości.

Skuteczna komunikacja stanowi podstawę nowoczesnego dynamicznego zarządzania personelem (Management by Wal-king Around), w którym stosuje się technikę motywowania przez komunikację. Celem tej techniki jest²:

★    stworzenie warunków zachęcających pracowników do wyrażania myśli, zgłaszania pomysłów, propozycji itp.;

★    uważne wysłuchiwanie podwładnych;

★    natychmiastowe usuwanie barier komunikacyjnych.

Dobra komunikacja oznacza, że w firmie ceni się pracowników nie tylko za pełnione przez nich role, ale także za ich osobowość, inwencję i inicjatywę. „Jakość komunikowania w organizacji - pisze K. Weistein - wywiera wpływ na motywację pracowników i ich zadowolenie z pracy, na ich zaangażowanie i energię, na ich wydajność i efektywność. Ludzie reagują na klimat organizacji. Zaś głównym czynnikiem, od którego to zależy, są wartości i style menedżerów. Filozofia firmy, która uznaje

Tabela 10.

Znaczenie solidnego informowania

Autorytarny przełożony	Kooperatywny przełożony
-    decyduje według własnego uznania, kogo, kiedy i o czym należy informować; -    informuje żywiołowo, kiedy chce, i zataja informacje przed współpracownikami; -    uważa, że informacje udzielone pracownikom są wyróżnieniem	-    nie wymaga przedkładania wszelkich informacji; ustala, kiedy, kto i o czym ma być informowany; -    podaje informacje potrzebne pracownikom do wykonywania zadań; -    przyjmuje informacje i pomysły pracowników
Jego współpracownicy	Jego współpracownicy
-    mają poczucie niepewności, plotkują; -    są nieufni wobec przełożonego; -    rywalizują ze sobą i myślą o własnych sprawach	-    mają poczucie pewności i unikają plotek; -    stają się samodzielni i cieszą się ponoszeniem odpowiedzialności; -    mają zaufanie do przełożonego, są wobec niego szczerzy, nie boją się informować go o wszystkim
Skutek - niewłaściwe postawy pracowników	Skutek - właściwe postawy pracowników
-    przekazują przełożonym nierzeczowe informacje, niepełne, a nawet fałszywe; -    zachowują dla siebie ważne informacje, aby imponować kolegom lub „podlizywać” się szefowi; -    zachowują się egoistycznie; -    traktują podobnie jak szef swoich podwładnych na niższym szczeblu; -    słuchają nieformalnych informacji (propaganda szeptana)	-    informują przełożonych rzeczowo, właściwie i wyczerpująco; -    wnoszą własne propozycje; -    chętnie przekazują informacje podległym im pracownikom; -    nieformalne źródła informacji tracą znaczenie ł nie mają żadnego wpływu
Wynik - zły klimat w przedsiębiorstwie I mała wydajność pracy	Wynik - dobry klimat w przedsiębiorstwie i wysoka wydajność pracy

Źródło: Co powinni wiedzieć pracownicy, „Organizacja i Kierownictwo” 1989, nr 7-8, s. 83.

otwartość i wykorzystuje w pełni cały swój ludzki potencjał, z założenia zależy od dobrej komunikacji - w górę, w dół, poziomej; należy wszystkich włączyć i zachęcić nie tylko do komunikowania się we wszystkich kierunkach, ale także do słuchania, do wykorzystania sprzężeń zwrotnych”³.

Najważniejsze korzyści, jakie płyną z dobrej komunikacji zasadzającej się na rzetelnej informacji zwrotnej, prezentuje tabela 10.

1

   U. Gros, Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach pracy, Katowice

1994, s. 69.

2

   L. Zbiegień-Maciąg, Management by Walking Around, czyli dynamiczne zarządzanie personelem, „Przegląd Organizacji" 1993, nr 12, s. 22.

3

K. Weinstein, Komunikowanie się, [w:] Praktyka kierowania, praca zbiorowa pod red. D.M. Stewart, Warszawa 1994, s. 323.