skanuj0119 bmp

238 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

• zawierać prawidłowe proporcje płacowe między pracownikami bezpośrednio produkcyjnymi a pośrednio produkcyjnymi oraz fizycznymi i umysłowymi.

Przedsiębiorstwo dokonując wyboru właściwej formy płac może zwiększyć ich siłę motywacyjną i dzięki temu uzyskać nawet znaczny przyrost wydajności pracy. Z badań wynika, że zmiana formy wynagradzania może prowadzić do wzrostu wydajności w granicach od pięciu do trzydziestu pięciu procent, a zastosowanie wynagrodzenia zespołowego może zapewnić jej wzrost o osiem - dwanaście procent, zaś w niektórych przypadkach nawet o dwadzieścia procent, przy jednoczesnej poprawie jakości produkcji, dyscypliny pracy, stopnia wykorzystania urządzeń, a także wzroście płacy indywidualnej¹. Zmiana formy płac może też jednak prowadzić do dużego spadku wydajności. Przekonały się o tym niektóre przedsiębiorstwa szwedzkie, które odeszły od systemu wynagrodzeń za konkretne osiągnięcia i zastosowały opłacanie czasu pracy. Stało się to przyczyną dużego spadku produktywności i pogorszenia jakości wyrobów: wydajność pracy w tych przedsiębiorstwach spadła w ciągu trzech -czterech miesięcy przeciętnie o dziesięć - dwadzieścia procent, natomiast w tych, które wprowadzenie nowoczesnych form organizacji pracy uzupełniły starannym mierzeniem wydajności i jakości pracy, wzrosła ona o dwadzieścia - trzydzieści procent².

Powszechnie się uważa, że najwłaściwszą formą wynagrodzenia jest płaca akordowa. Akord bowiem sam w sobie zawiera silną motywację do pracy. Tam, gdzie z przyczyn technologicznych lub ekonomicznych treść pracy jako taka nie zawiera wartości stymulujących, zaangażowanie pracownika, dążenie do osiągnięcia danego celu w postaci wydajności i jakości pracy (np. dotrzymanie czasu przeznaczonego na wykonanie zadań) oraz uwolnienie go od bieżących pouczeń i nadzoru ze strony przełożonych, a zwiększenie samokontroli i odpowiedzialności może stanowić ważny czynnik samorealizacji i wzmocnienia motywacji (ambicja osiągnięcia dobrych wyników). Akord może dać więc dobre rezultaty, jeśli jest stosowany rozsądnie, jeśli efekty pracy są jakościowo dobre i dają się łatwo mierzyć, a normy są ustalone prawidłowo. W takim przypadku może dojść do uformowania się specyficznej motywacji - motywacji zadaniowej, dzięki której wykonanie zadania może się stać dla pracownika wartością autonomiczną³. Dość często jednak się zdarza, że płace akordowe nie zależą od rzeczywistych osiągnięć. Na przykład zła organizacja produkcji, sztucznie zaniżone normy czy niesprawność urządzeń mogą uniemożliwiać dobrym pracownikom osiąganie założonej normy zadaniowej, a słabym - znaczne ich przekraczanie. Aby pracownicy pozytywnie reagowali na system akordowy, muszą mieć zaufanie do kierownictwa i wierzyć w obietnice, że jeśli będą lepiej pracować, ich normy nie zostaną zmienione. „Kierownictwo - pisze R. Webber - musi dotrzymywać słowa i dochowywać przyrzeczeń; nie obiecywać więcej niż może zrealizować. Powinno zapewnić, aby pracownicy najbardziej efektywni uzyskiwali największe zadowolenie. To najlepiej wyjaśni im, w jaki sposób rozdzielane są nagrody. Pracownicy powinni móc dostrzec, że ci, którzy lepiej pracują, rzeczywiście otrzymują więcej od tych, którzy pracują przeciętnie lub słabo”⁴.

System akordowy jest powszechnie stosowaną w naszych przedsiębiorstwach organizacją pracy. W przeszłości nastąpiło jego nadmierne rozszerzenie, często technicznie i społecznie nieuzasadnione. Dzisiaj przyjmuje się, że akord niekoniecznie jest najefektywniejszy; równie efektywne są różne formy płac umiejętnie wiążące wynagrodzenie z efektami pracy, którymi mogą być nie tylko efekty ilościowe, ale także wysoka jakość wyrobu, dokładność i staranność wykonania detalu itp. W przedsiębiorstwach zachodnich na przykład dość powszechnie odchodzi się od akordu indywidualnego na rzecz form czasowo-premiowych. Wiąże się to z wprowadzaniem kompleksowego zarządzania jakością. Jest to idea zarządzania mająca na celu ustanowienie jakości jako najważniejszego elementu w hierar-

J. Penc, System płac i kierunki Jego doskonalenia, „Studia Prawno Ekonomiczne” 1987, t. 38, s. 194.

G. Wieser, Hat der Leistungslohn noch Zukunft?, „Personel” 1978, nr 5, s. 176.

„Aby powstała motywacja zadaniowa - zauważa J. Reykowski - pracownik musi jasno dostrzec to, że jest coś do wykonania i wykonanie tego wiąże się w jakąś logiczną dla niego całość z wykonywanymi czynnościami przez innych ludzi. Jeśli w instytucji panuje nieporządek i dezorganizacja, nie może powstać motywacja zadaniowa” (J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, dz. cyt., s. 198.

R.A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, dz. cyt., s. 93.