ZT066 (2)

130 CZĘŚĆ 2. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM

dostosowywać oferowane produkty i usługi do indywidualnych potrzeb. Poza tym poszerzają możliwości miejsc turystycznych w zakresie konkurowania o zainteresowanie turystów i reagowania na zjawiska zachodzące na rynku. Jeśli chodzi

0    zarządzanie zasobami ludzkim, to nowoczesne rozwiązania informatyczne ułatwiają menedżerom wprowadzanie nowych procesów i struktur organizacyjnych. Poza tym sprzyjają osłabianiu hierarchicznych zależności w przedsiębiorstwach, bo pozwalają nadać pracownikom większą autonomię, co jest bardzo korzystne z punktu widzenia rozwoju osobistego.

Spośród zagadnień zarządzania zasobami ludzkimi związanych z zastosowaniem technologii informatyczno-telekomunikacyjnych należy wymienić podnoszenie kwalifikacji i wydajności personelu, zwiększanie nakładów na programy szkoleniowo-rozwojowe oraz poprawianie jakości i stopnia wykorzystania systemów szkoleniowych. Zdaniem World Travel and Tourism Council (2002), nowoczesne rozwiązania informatyczne przyczynią się do zasadniczych zmian w sposobie funkcjonowania specjalistów od spraw kadrowych. Najprawdopodobniej przypadnie im rola centralnie zlokalizowanego źródła wiedzy, z którego kierownicy liniowi będą mogli korzystać bez względu na to, gdzie akurat się znajdują. Dzięki ulepszonym systemom wspomagania decyzji kadrowcy będą mogli poświęcać więcej czasu

1    energii strategicznym aspektom polityki personalnej. Dodatkowo pracę może im ułatwić powstanie elektronicznych systemów rekrutacji, które będą dokonywały wstępnej selekcji kandydatów.

Rozpowszechnienie technologii informatyczno-telekomunikacyjnych w branży turystycznej oraz przewidywany znaczny spadek liczby usługodawców niosą ze sobą trudne wyzwania związane z koniecznością redukcji zatrudnienia. Choć dla krajów rozwijających się oznacza to wyraźną utratę przewagi komparatywnej, redukcja zatrudnienia stawia specjalistów od kadr przede wszystkim przed problemami natury funkcjonalnej. Wraz ze zwolnieniami grupowymi na pierwszy plan wysunie się prawdopodobnie kwestia odpowiedzialności przedsiębiorstwa za poziom życia pracowników. Tworzenie innowacyjnych pakietów świadczeń oraz programów doradztwa dla zwalnianych osób przypuszczalnie stanie się jednym z ważniejszych zadań działu kadr. Odbije się to niekorzystnie na wizerunku turystyki jako pracodawcy, a tym samym jeszcze bardziej utrudni pozyskiwanie wysokiej klasy pracowników.

- STUDIUM PRZYPADKU 6.1    -

Pręt a Manger

Firma Pręt a Mangef' została założona w 1986 r. przez dwóch przedsiębiorców, Juliana Metcalfe’a i Sinclaira Beechama, którzy, dostrzegłszy lukę na

" Zgodnie z konwencją przyjęta przez przedsiębiorstwo w jego dokumentach, w studium przypadku posłużono się zarówno pełna nazwą firmy, jak i jej skrócona wersją Pręt.

rynku barów szybkiej obsługi, wpadli na innowacyjny pomysł. Od zbankrutowanej restauracyjki w Hampstead nabyli prawa do marki Pręt a Manger, aby pod tym szyldem otworzyć w centrum Londynu swój pierwszy bar kanapkowy. Wkrótce firma zaczęła szybko się rozrastać i obecnie prowadzi ponad 120 punktów sprzedaży, zatrudniając ok. 2400 osób.

Kierownictwo Pręt a Manger we wszystkich swoich poczynaniach stawia na prostotę i zdrowy rozsądek, czego przejawem są np. minimalistycznie urządzone wnętrza, w całości wykończone metalowymi materiałami. Firma, poza tym że chce się wyróżniać doskonałą jakością produktów, stara się także oferować „udaną formułę zatrudnienia charakteryzującą się przyjazną atmosferą pracy, nagrodami, otwartością i możliwościami awansu”. Wszystko wskazuje na trafność takiego podejścia. Niedawno Pręt a Manger zajął 34 miejsce w rankingu „100 najbardziej polecanych pracodawców na rok 2002”, sporządzonym przez „The Sunday Times”, na podstawie anonimowych ankiet wypełnianych przez pracowników (w wypadku Pręt a Manger było to 250 osób). Ponadto magazyn „Fortune” zaliczył ostatnio tę firmę do dziesięciu najlepszych miejsc pracy w Europie.

Jakość i obsługa od zawsze stanowią zasadnicze wartości w Pręt a Manger. Pracownicy przedsiębiorstwa otrzymują karty z 12 punktami o kluczowym znaczeniu dla doskonałości produkcji i obsługi - wszystko po to, aby zapewnić utrzymanie określonych standardów jakościowych. Na przykład kanapki powinny wyglądać perfekcyjnie, a personel musi prezentować postawę godną ambasadora Pręt.

Choć pracownicy dysponują sporą swobodą w kontakcie z klientami, to jednak proces obsługi jest obwarowany pewnymi wymogami. Na przykład przyjmując zamówienie, trzeba je dokładnie powtórzyć oraz zapytać klienta, czy życzy sobie kawę i czy będzie jadł na miejscu, czy bierze wszystko na wynos. Klienci powinni zostać obsłużeni w miły i zindywidualizowany sposób w ciągu 90 sekund, a w wypadku zakupu samej kawy lub herbaty w ciągu 60 sekund.

Szybkość obsługi stanowi wprawdzie główny priorytet, ale firma przywiązuje także dużą wagę do zatrudniania ludzi o ciekawych osobowościach - takich, którzy potrafią zabawić klienta rozmową w trakcie oczekiwania na realizację zamówienia. W tym miejscu kończy się standaryzacja, a pracownicy powinni się wykazać oryginalnością. Jak to wyjaśnił jeden z menedżerów: „Oczekujemy od nich, aby podziękowali klientowi za przyjście i powiedzieli do niego coś od siebie na odchodne. Nie mówimy im dokładnie co”. Uprzejmy i towarzyski personel Pręt bardziej przypomina obsługę luksusowej restauracji niż typowych pracowników fast foodów ze sztucznymi uśmiechami na twarzach.

Wydawałoby się, że przy daleko idącej standaryzacji wszelkich czynności ¹ w przedsiębiorstwie nie ma miejsca na upełnomocnianie personelu. Tym-