ZT063 (2)

124 CZĘŚĆ 2. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM

Zarządzanie jakością a personel

Znaczenie jakości w świadczeniu usług turystycznych już dawno zostało potwierdzone (Mahesh, 1993; Baum, 1997). Dzisiejsi turyści przykładają dużą wagę do jakości, a coraz silniejsza wśród konsumentów tendencja do poszukiwania autentycznych przeżyć wskazuje na to, że dostarczanie możliwie najlepszych produktów i usług jest głównym warunkiem przetrwania na coraz bardziej konkurencyjnym międzynarodowym rynku turystycznym (zob. rozdział 2). Jakość w turystyce jako branży usługowej zależy w znacznym stopniu od umiejętności personelu na styku klienta z firmą. To spostrzeżenie przyczyniło się do powstania takich koncepcji, jak zarządzanie „momentami prawdy” (Carlzon, 1987) i budowanie „ducha obsługi” (Albrecht, 1992).

Carlzon definiuje momenty prawdy jako momenty kontaktu klienta z pracownikiem firmy i twierdzi, że mają one kluczowy wpływ na zadowolenie klienta. Jak zauważa Berry (1995, s. 89): „klienci niekoniecznie doceniają przedsiębiorstwa za wykonywanie tego, co do nich należy, natomiast bardzo sobie chwalą takie, które w trakcie wykonywania usługi przejawiają wyjątkową troskliwość, zaangażowanie i zaradność”. Zarządzanie zasobami ludzkimi odgrywa zatem pierwszoplanową rolę w poprawianiu jakości usług. Sformułowane przez Grónroosa (1988) kryteria oceny jakości usług przez klienta dodatkowo potwierdzają rangę personelu w tym procesie (tablica 6.1). Te kryteria to profesjonalizm i kompetentność, postawy i zachowanie, dostępność i elastyczność, niezawodność i wiarygodność, odpowiedzialność, reputacja i solidność. Większość z tych elementów, w tym zwłaszcza profesjonalizm, kompetentność, postawy i zachowanie, jest ściśle związana z zasobami ludzkimi, a jednocześnie ma istotny wpływ na jakość usług turystycznych. Jak stwierdza Poon

TABLICA 6.1

Kryteria oceny jakości usług przez klienta

Lp.	Kryterium	Objaśnienie
1.	Profesjonalizm i kompetentność	Klienci uważają, że usługodawca jest kompetentny i potrafi w profesjonalny sposób rozwiązywać ich problemy
2.	Postawy i zachowanie	Klienci wyczuwają szczere i przyjacielskie zainteresowanie sobą i swoimi problemami
3.	Dostępność i elastyczność	Klienci mają poczucie, żc usługodawca jest zawsze łatwo dostępny i potrafi sprostać ich potrzebom
4.	Niezawodność i wiarygodność	Klienci wierzą, że usługodawca dotrzyma obietnic i będzie działał w ich najlepszym interesie
5.	Odpowiedzialność	Klienci wiedzą, że usługodawca natychmiast podejmie kroki zaradcze, jeśli coś pójdzie niezgodnie z planem
6.	Reputacja i solidność	Klienci uważają markę usługodawcy za symbol solidnej roboty i bliskich im wartości

Źródło: Grtinroos (1988): opracowanie: Johns (1996. s. 15).

(1993, s. 258): „jakość jest kluczowym warunkiem sukcesu rynkowego w dziedzinie turystyki i podróży, a klucz do jakości w tym wypadku leży w zasobach ludzkich'’. Wobec rosnącego nacisku na jakość branże usługowe, w tym turystyka, muszą traktować ją jako zagadnienie strategiczne oferujące szerokie możliwości budowania przewagi konkurencyjnej (Gamble, Jones, 1991; Rapert, Wren, 1998). Efektywne zarządzanie kadrami powszechnie uważa się za jedną z najważniejszych metod poprawiania jakości (Homey, 1996, s. 70) i konkurencyjności.

Wpływ globalizacji

Możemy wyróżnić trzy rodzaje globalizacji: techniczną, polityczną i ekonomiczną. Globalizacja jako proces nawiązywania stosunków gospodarczych, handlowych, politycznych i społeczno-kulturowych między podmiotami rozrzuconymi po świecie sprawia, że odległość staje się stosunkowo mało istotnym czynnikiem. Jest to zjawisko o charakterze ciągłym, które nie ogranicza się do sposobu prowadzenia interesów czy funkcjonowania rynków finansowych. Przebieg tego procesu ułatwiają znacznie nowoczesne systemy telekomunikacyjne. Na przykład amerykańskie i brytyjskie przedsiębiorstwa usługowe coraz częściej lokują telefoniczne centra obsługi klienta w Indiach. Innym przejawem globalizacji jest rosnąca potęga międzynarodowych korporacji realizujących strategię globalnej ekspansji.

Globalizacja wywiera wyraźny wpływ na zarządzanie zasobami ludzkimi. Na rynkach pracy zachodzą istotne zmiany, coraz mniej jest niskopłatnych miejsc pracy dla osób słabo wykwalifikowanych, natomiast w wypadku lepiej wykształconych osób jest ich coraz więcej (Lubbers, 1998). W efekcie powstaje rozdźwięk między popytem na siłę roboczą a jej podażą. Bezrobotni bez przygotowania zawodowego mają mniejsze szanse na znalezienie pracy. Jednocześnie, na skutek globalizacji, podaż siły roboczej z krajów rozwijających się ma wpływ na światowy rynek pracy i jest szczególnie groźna dla osób o stosunkowo niskich kwalifikacjach, bo mają one małe szanse w rywalizacji o posady z tańszymi i lepiej wykształconymi imigrantami. W ten sposób powstaje sytuacja, w której tylko najlepsi mogą utrzymać swoją pozycję na rynku pracy.

Jeśli chodzi o zmiany na poziomie przedsiębiorstwa, to globalizacja przyczyniła się do powstania tzw. organizacji postmodernistycznych (Bergquist, 1993). Organizacje takie unikają budowania rozrośniętych struktur biurokratycznych, stawiając na niewielkie rozmiary i prostotę. Mają jasno sformułowane misje, akceptują postępujące zacieranie się granic między komórkami i rolami organizacyjnymi oraz pozostają otwarte na zewnętrzne oddziaływania. Gdy zostają liderami rynku, ich panowanie często ma burzliwy przebieg i szybko się kończy. Organizacje te opierają się w znacznej mierze na pracy umysłowej wymagającej sporej wiedzy, a tradycyjnie pojmowane zarządzanie wolą zastępować przywództwem. Do porozumiewania się