CCF20110308061

122 5. Bezpieczeństwo wewnętrzne w systemie bezpieczeństwa

wyspecjalizowanych substruktur zarówno kierowniczych, jak i realizacyjnych. W nieodległej przyszłości daleko posunięta specjalizacja może być koniecznością, zabiegiem bezaltematywnynr. Spójrzmy na kierunki i cechy ewolucji dzisiejszej medycyny, nauk technicznych, prawa...

Jest to pewne novum, swoisty ukłon w stronę praktyki w postulowanym przez nas podejściu strategicznym^{1 2 3 4 5}''⁶.

Do walorów postulowanej metody dekompozycji obszaru bezpieczeństwa, identyfikowania jego domen oraz konstruowania na tej podstawie struktur organizacyjnych zalicza się m.in.:

- logikę konstrukcji, jasność zasad jej projektowania, tworzenia;

- prostotę potęgującą sprawność i elastyczność funkcjonalną;

- sieciową kompatybilność komórek organizacyjnych różnych poziomów i pionów struktury;

- adekwatność komórek różnych pionów organizacyjnych według tożsamych aspektów;

- zdolność i łatwość współpracy, organizacji i realizacji pracy połączonych zespołów, wydzielania multiaspcktowych substruktur problemowych;

- łatwość adaptacji i transformacji, przyswajania i włączania nowej wiedzy, nowych rozwiązań.

Należy jednak pamiętać o podkreślanej już względności i umowności wszelkich podziałów, o rzeczywistej całościowej, systemowej naturze bezpieczeństwa implikującej o wiele bardziej integrację, scalanie niż dekompozycję czy departamcntalizację. W tym kontekście warte weryfikacji są nasze aktualne rozwiązania - struktury teoretyczne i praktyczne dalekie od swych pierwotnych idei i pierwowzorów, będące dziwacznym wytworem narastających latami uzupełnień, udoskonaleń, reakcji na nagłe potrzeby, gaszenia pożarów, łatania dziur i... złotych pomysłów kolejnych szefów, V!P-ów i „ekspertów”. Dokonajmy w tym świetle analizy struktur np. bezpieczeństwa europejskiego lub naszego,

narodowego. „Prześwietlmy” historię i produkty końcowe kolejnych modyfikacji ONZ, NATO i Unii Europejskiej. Czyniący to już Amerykanie nagle skonstatowali funkcjonowanie w swym państwie grubo ponad stu instytucji wywiadu, z których mało która miała wiedzę o zadaniach i wynikach innych. O antysprawności i antysynergii takiego układu nie trzeba mówić. Okazało się przy okazji, że instytucje powołane do życia przed stu laty, np. Urząd ds. Elektryfikacji Wsi, żyją nadal, mają się dobrze w swych wielokrotnie powiększonych strukturach i ciągle rosnących dotacjach społecznych. Ilustracją zjawiska niech będzie okładka książki wydanej przez Instytut Campbclla, poświęconej konieczności reformy amerykańskiego sektora bezpieczeństwa publicznego (rysunek).

Nie warto nawet odczytywać nazw poszczególnych instytucji ani domyślać się ich ról, zadań i relacji z innymi elementami systemu. Wystarczy konstatacja ogólna: czy taka (o takim stopniu złożoności i hierarchizacji) struktura, taki system, może być sprawny i skuteczny? Czy może być sprawnie i efektywnie zarządzany? Czyżby rację miał A. Tofflcr, twierdząc, że dla każdej instytucji, organizacji publicznej jej misja, zadania nie są najważniejsze. Najważniejsze są nowe etaty’ i nowe dotacje... Zespół kierowany przez D. Osbomc’a upatruje lekarstwa na tę bolączkę we wprowadzeniu do sektora publicznego uwalniających przedsiębiorczość mechanizmów, narzędzi i norm biznesowych¹"’. Ogromne zainteresowanie tymi pracami pokazuje rangę i skalę problemu oraz co budujące - rosnący stopień jego uświadomienia. Apologeci tez Osbomc’a prawie natychmiast i możliwie wiernie próbowali wdrożyć owe nowe, biznesowe mechanizmy do praktyki bezpieczeństwa. D. Rumsfcld w tym właśnie upatrywał swojej misji w amerykańskim departamencie obrony. Walka z biurokracją oraz

^m Uwagę należy skierować na sytuacje szans. O ile współcześnie istnieją i nieźle funkcjonują wyspecjalizowane substniktury kierownicze i wykonawcze w zakresie typowych zagrożeń, o tyle tworzenie zespołów i sił badających, tworzących i wykorzystujących szanse poprawy bezpieczeństwa należy do rzadkości. Szczególnym obszarem refleksji i działań powinien też być obszar niewiedzy. Będzie on charakterystyczny dla przyszłego bezpieczeństwa, w takich warunkach też. trzeba działać, realizować misję i funkcje bezpieczeństwa. Rozpowszechnione dziś nie tylko w biznesie, ale również w sferze bezpieczeństwa planowanie scenariuszowe, oparte na założeniu, że sprawdzi się, zaistnieje któryś z prognozowanych, znanych i dobrze opisanych przez nas scenariuszy stanów, procesów lub działań, powoduje, że przygotowujemy się (w różnym stopniu, w zależności od subiektywnej hierarchii prognoz) tylko do tych działań czy sytuacji. Podejściu takiemu przeciwstawiamy ideę

metodę podejścia strategicznego, zakładającego ograniczoność, nicpcłnośe poznania, niewiedzę jako czynnik

towarzyszący naszym poczynaniom w coraz większym stopniu. Punktem wyjścia więc jest nie prognozowanie

możliwych, zewnętrznych zdarzeń, procesów i planowanie reakcji tut nic, ale maksymalizacja własnych zdol

ności przetrwania i realizacji misji w bliżej nieokreślonych, a krytycznie istotnych dla nas warunkach,

dokonywana przez projektowanie i kształtowanie elementów wewnętrznych. Szerzej o lej podstawowej różnicy m.in. K. Obłój, Zarządzanie strategiczne, op.cit.; J. Owen, Zarządzanie. Czego nie uczą w szkołach biznesu, PWb, Warszawa 2003; C. Rutkowski, Nieprzewidywalnoii sytuacji i jej skutki w zarządzaniu strategicznym, „Zeszyty Naukowe Akademii Obrony Narodowej” 1996, nr I oraz tenże. Zarządzanie strategiczne na drodze, ku nowej jiiozofti i nowym paradygmatom, AON, Warszawa 2004.

^IJ" D. Osbomc, T. Gacblcr. Rządzić inaczej, Media Rodzina, Poznań 2005.