DSC03203 [800x600]

/«ulaM mmt uh iWCl 17

Zrarwiirii crtu stanowi fssłoiwę samoil/fcliiego |XW/uKiwmiia ^ «yd spMtbów jego ouąpMMi W przypadku MmowMv ną|wyiutgo U Mkły pokhć ucisk 1U wyrie cirrfieme celów działania i |(S Oftmityi do roiiiinwn ingertoiję * H"**    W cJJJ

i lrt«roi( podejmowanych driabń siacjdlowyclŁ

Cd* dtMMem są dkronkonm¹ na optymalizację rroetsu pretw*. powabnych środków i wywierają nsadmefy «|d)w « d/ulakak KdooO w AV ji«o określone. Iki map nVm charakter, a między nimi wyO różnego typu rfU>*. W UfettaKji *tarairo się /budować drzewo oetJJ nVoe Kbiii Procedura realizacji zarządzania pracz cek ^ by: pcńłiwidwtt w rontu*) sposób. Jedną i Mpc/ttoe) Mowtwyt* j? procedura rekomendowana przez J W Humble'a (1972, 1 100-1051. PTOo^

ZFC stt* M ł «tpWl «pór

•    fm prnpiwaut* - zanim rozpocznie się wdrażanie systemu ^ rrądniu jaci <dc. tr/eba uzyskać poparcie naczelnego kierowy orgmlncji. łfwądz*f plan wdrożeniu. jneukolif doradców i zap*^ wszystkich kierowników z założeniami sytemu:

•    «4r orgwwji - *** uf Neżw cek organizacji i na ich podstąp wyszukuje nacja* możliwości usprawnień:

•    anafaa ud* Uocronjth - trochę później lub równocześnie analj^ pę kkzowt zadmu poszczególnych kierowników; określa się rów**, sinaemc wyniki i poóutwc ich oceny, każdy kierownik przeprowadź, analizę swojej pracy I w rwie potrzeby korzysta z pomocy doradcy, w wyniku aoilUy powstaje karta zadań;

•    Malin krytymi - kierownictwo organizacji dokonuje krytycznej ńitf i) danych, zbieranych podczas określania celów organizacji i badzm zadni kluczowych przez poszczególnych kierowników; następnie ustala ą kolejność realizacji usprawnień:

•    plany mpnwaM dli organizuj i poszczególnych kierowników - dr cy/jc codo treści i kolejność realizacji usprawnień są zawarte w pi* usprawnień organizacji! plan len jest następnie dezagregowany na »i dywidwlne pbny usprawnień dla poszczególnych kierowników;

•    rabacja zada Moczowych i planów usprawnień - kierównicy podey MMdznbau. bóre zapewniaj) zrealizowanie zadań kluczowych i oaąp ■Cóe wyników przewidzianych w indywidualnych planach usprawnień dnahmieprowadzi się pracz z góry ustalony okres;

•    pn*sM pwy I wyników organizacji - wyniki osiągnięte przez kai dego menedżera są systematycznie oceniane i omawiane z przełożonym attrpoie zestawu uę ogólne wyniki całej organizacji:

•    romaj kadry organizacji - dodatkowym efektem przeglądu jest ocen nwbwofci każdego kierownika, określenie jego potrzeb w zakresie dosku uleoia oraz stworzenie piana awansów kadry rezerwowej; równocześM azyikiije się materiały do zarządzania zasobami ludzkimi;

. funkcjonowanie systemu - etap ten jesi początkiem nowego cykfo w którym opracowuje uc nowy return planów usprawnień dla w IMU/ikji i indywidualnych planów usprawnień dla poszczególnych mened/erów. dmłaniu ic są zgodne i zasadami fcenginceiingu, co wiucza. ze proces udoskonalenia organizacji jest siały; (problem len będzie omówiony w rozdziale poświęconym problematyce doskonalenia organizacji).

Zarządzanie przez cek jest często uzupełnione innymi metodami, takimi jak .

■ zarządzanie pracz wyjątki.

• zarządzanie pracz rezultaty.

Zarządzanie przez cek stwarza korzystne warunki usprawnienia organizacji. JAV. Hwmbk 11972. v 1881 zwraca uwagę, te bardzo często po uzyskaniu cennych i wymiernych usprawnień w krótkim czasie pojawia się przekonanie o niejako umoczyMy* przebiegu raz rozpoczętego procesu usprawnień, kst to mylące i należy 'losować, jak pisze, „nieprzerwany atak". Zarządzanie przez cek ma ctaakief kompleksowy, tzn. uwzględnia wszystkie podstawowe funkcje zarządza* nia: planowanie (przez określenie celów), organizowanie (przez delegowanie uprawnień do decydowania i ponoszenie odpowiedzialności oraz zapewnienie środków osiągnięcia celów), motywowanie (przez prowadzenie rozmów z współ* pracownikami, obiektywną ocenę i wynagrodzenie), kontrolę (przez analizę wyników w porównaniu / celami).

Jak pisze R.W. Griffin [20061. w wielu tak manytb organizacjach, jak: E,l. du Pont dc Nemours & Co. General Motors. Boeing. Westinghoose Electric Corp., Black & Decka stosuje się różne formy /arządzaia przez cek. Główną korzyścią jest lepsza motywacja pracowników przez dokładne określenie stawianych im oczekiwań i dopuszczenie ich do udziału w określaniu tych oczekiwań przez stworzenie systemu wynagradzania zależnego od uzyskanych efektów. Poprawia się też komunikację w organizacji, która ułatwia obiektywną ocenę rezultatów działania organizacji. Koncentrując się na odpowiednich celach, można wytypować do awansu najbardziej przydatnych pracowników dla organizacji.

Zarządzanie przez cele ma pewne wady. System skazany jest na niepowodzenie wtedy, kiedy nic będzie poparty przez naczelne kierownictwo organizacji. Synem zarządzania może wymagać wielu zmian w strukturze organizacji i w układa* władzy. Kierownicy muszą popierać proponowane zmiany. Jeżeli uczestniczą w programie tylko dlatego, Ze zostali do mego przypisani, to zrobią wszystko. aby projekt zakończył się niepowodzeniem. Zarządzanie przez cek może być powodem konfliktów, których rozwiązanie wymaga negocjacji. Należy również pamiętać. że opracowanie konkretnego wykazu celów indywidualnych jest trudne i czmocWonnc. Zarządzanie przez cele jest bardzo dobrą metodą ustalenia celów i ich hierarchii w organizacji. Wymaga ono jednak przestrzegania takich zasad, jak ciągle zaangażowanie kierowników najwyższego szczebla, kształcenie i szkolenie kierowników, jasne formułowanie celu.