DSC03222 [800x600]

m

r

w,tan

mim) ■panom

m

n

Warami i innych oddziałów wpiUU kuV/y podejmują decyzje ^ postępowania • sprawie leczema etnych:

2) bezpośredni nadzór kkrountay np. kierownik bezpośrednio oj^

i kontroluje prace

h standaryzacja przebiegu pracy - |xdcga na ujednoliceniu formy i ^ fimkejonowanu. np. Oprawwnnie instrukcji obiegu dokumentów lub^ dy postępowaiui v* sytu*>kłi awaryjnych; i) standaryzacja wyników - polepa ni %pretyiow»m rc/ulutó*, ^ w pU-h warunkach należy przyznać dyplom ukończenia studiów i ^ ló/nicoiem;

51 rradmnrji kwalifikacji - polepa na sformułowaniu wymagań wc^ pracowników m poszczególnych sianowiskadi. np. ukończenie *rod«y laąemoti jeżyków obcych.

Dziewięć parametrów struktury organizacyjnej lo: h specjalizacja - pnMem. który nalepy rozwijać; dolyezy wyboru i _u krem speeyaliz*)!.w ramach jednej struktury organizacyjnej najczęś^ stosuje ń( ro/wią/anu mieszane:

2) hranłntj* - dotjay zakresu pracy regulowanej odpowiednimi * strafcpzfro, regulaminami iid;

\) okolenie i indoktrynacja - dotyczy sposobu przeprowadzana ukofc i wyboru miejsca (w samej organizacji c/y lei ni rewnątrz); indokwyuji polega na lamowaniu oraz wpajaniu pewnych wartości i norm. na których organizacja chce budować swój rozwój; dotyczy wszystkich pracownikó* jednak najważniejsi rok odgrywa wobec tych. którzy samodzielnie driatyą w zmiennych warunkach, np.: kierowników zagranicznych filii przedsiębiorstwa. ajentów fum ubezpieczeniowych;

4i depactamrutairacja — polega na grupowaniu stanowisk i jednood orgauKyj^ch wedbg przyjętych kryteriów, np.: rodzaju proddep. rynku, regionu:

5)    wielkość jednostek organizacyjnych — najczęściej mierzy sic ja hcih zatrudnionych pracowników;

6)    planowanie i system kontroli—dotyczy sposobu i zakresu standaryzacji I wyników poszczególnych jednostek organizacyjnych;

7)    mechanizmy spajające - koordynują dziabnie komórek organizacyy I ■ph. np. komitety, zespoły, struktury macierzowe;

Hi decentralizacja pionowa - rozkład uprawnień decyzyjnych, czyli jń I rnoZM przenieść je na misze szczeble struktury organizacyjnej i ko* I rolować ich realizacje:

h drealraKncja pwdama — przeniesienie uprawnień decyzyjnych * I saacbli barowych dft srobw. rdzawa operacyjnego lub jednostek po*n*~ I niczych; np. określa się. jakie uprawnienia dotyczące polityki kadro*? I możni przenieść do komórek kadrowych, a jakie pozostawić w komód** I Urnowych.

(7trry grupy uwarunkowań lo:

1)    wiek I wielkość organizacji - organizacje i tradycjami»fafcjciwjact przez dłuższy okres mają inną strukturę nrż organizacje nowo powtafe (duże organizacje mają inną stroktuię niż nule orgauacjc);

2)    sy^cm lechnlczny - określa się typ /kffonoto funkcjonowano organizacji. stopień standaryzacji wytwarzanego przez orgauacyę produkt*, dokładność zaprojektowania wszy stkich faz działania orgamzacyi konieczność zatrudnienia specjalistów o wysokich ktafafikacjreh i stopirń zdecentralizowania systemu /urządzania;

j) otoczenie analizowane z punktu widzenia dynamiki i wrogości—ulyttcz iu będzie przedstawiona uprzednio analiza strategiczni i pozycja konkurencyjna organizacji; wrogość otoczenia i agresywna ktdnocji powodują. ft konieczne jest -zwarcie szeregów" i zastosowane system scentralizowanego;

4) władza przedstawiona jako właraofć i potrzeby członków organizacji — określenie, która grupa pracowników odgrywa w organizacji aajwiż-mejszą rolę. np. w liniach lotniczych — prłoa ta kola - grapa maszynistów, a w organizacji typu H — kierownictwo spółki «fe przy projektowaniu struktury organizacyjnej li Mintzberg zaleca, aby sinik-ipeimih równocześnie dwa postulały: spójności i dopasowania do układa gradów sytuacyjnych.

Na podstawie analizy wymienionych uprzednio ckmemów wyróżnia uę. «zależności od sytuacji, następujące struktury idealne:

•    struktura prosta — podstawową częścią organizacji jest wierzchołek strategiczny, a podstawowym mechanizmem koordynującym — bezpośredni nadzór kierowniczy:

•    struktura biurokratyczna — jest oparta na standaryzowaniu procent, w którym podstawową rolę odgrywają urzędnicy i kdmomkm;

«struktura biurokratyczna profesjonalna — podstawą organizacji jol rdzeń operacyjny (wykwalifikowani pracownicy), realizujący mjwtżiicjsze zadana w organizacji:

•    struktura dywlijonalna — kluczową rolę Odgrywają menedżerowie urd-mego szczebla, czyh kierownicy poszczrgólnjdi dywizji (oddziałów);

•    struktura adbockracji—podstawowym środkiem koonłyaicjj sąwapa-nt uzgodnienia; istotną rolę odgrywa personel pomocniczy. który wspomaga rdzeń operacyjny; w strukturze tej występuje duża liczba mechanizmów spajających i niski stopień formalizacji: cechą adftockncji jot przeniesz-c/anie ról wykonawczych, koordynujących i pomocniczych.

H. Mintzberg nie daje więc gotowych recept czyli jedaozniczDyeh metal > tchak do bodowy stniktufy organizacji. Teoria pozwala im określenie, jakie dymki należy brać pod uwagę przy projektowaniu struktury organizacji i jak taufcijąooe ostateczną ich formę. Do projektowania struktur stosuje się fółao-rodny zestaw podejść, np. podejście diagnostyczne lob prognostyczne