DSCF7200

INSTRUMENTY SFERY REGULACJI ŁAŃCUCHA LOGISTYCZNEGO...

wanie tej samej marki w następstwie tak zdefiniowanej lojalności należy odróżnić od zakupów spowodowanych nawykiem. W takim przypadku klient kieruje się przekonaniem, iż te same motywy, które spowodowały pierwotny wybór danej marki determinują również obecne decyzje¹.

3. Zarządzanie wiedzą o kliencie

Zrozumienie potrzeb konsumentów i procesu zakupu jest kluczową sprawą dla opracowania skutecznych standardów obsługi klienta. Daje bowiem to wartościowe wskazówki, jak efektywnie zaspokajać potrzeby nabywców, co jest podstawą całej koncepcji marketingowej. Aby relacje z klientem mogły być skutecznie budowane, niezbędna jest duża wiedza o kliencie. Efektywne zarządzanie wiedzą zaś jest możliwe, jeżeli jest dobrze rozumiana². Wielu specjalistów wskazuje, iż przedsiębiorstwa ciągle nie zarządzają wiedzą o kliencie w sposób wystarczający, a wielu wręcz wskazuje, iż stan wykorzystywania tej wiedzy jest żaden^{3 4}.

Zarządzanie wiedzą o kliencie powinno być poddane podobnym zasadom, jakie stosuje się w zarządzaniu innymi zasobami. A więc wskazuje się, iż powinno ono podlegać regule 5 „S .

- Strategia - zdefiniowanie, jakie informacje naprawdę są ważne i które z zachowań klientów są istotne,

- Standardy - ujednolicenie terminów, które pozwoliłoby rozumieć w jednakowym stopniu klientów w całej organizacji,

- Systemy - wyznaczenie działań operacyjnych, które określiłyby sposób pozyskiwania, przetwarzania, selekcji i uaktualniania danych,

- Statystyki - przekształcanie danych w wiedzę niezbędną do oceny i przewidywania zdarzeń z wykorzystaniem procesów statystycznych,

- Skuteczni ludzie - którzy zapewnią interpretację danych w celu przekształcenia ich w wiedzę o kliencie.

Zarządzanie wiedzą o kliencie odwołuje się, lecz nadal nie zostało wyróżnione z zarządzania relacjami z klientami. Ponieważ powyższe pojęcia nie są tożsame, będą omówione poniżej. Rys. 3 pomaga zilustrować różnice i będzie

wspomagał nasze zrozumienie tego jak narzędzia software’u biznesowego mogą ułatwić procesu zorientowane na klientów.

Rys. 3. Analityczny CI i Operacyjny CRM.

Źródło: Opracowano na podstawie: Gary Cokins, Performance Management: Finding the Missing Pieces (to close the intelligence gap), Jon Wiley & Sons, Inc., New Jersey, 2004.

W analizie zachowania konsumenta możemy wyróżnić:

I Wiedzą o kliencie - customer intelligence (CI)- Jest to wewnątrz-firmowa baza danych wykorzystywanych do określenia i analizy segmentów, następnie używana do sformułowania strategii dążących do usatysfakcjonowania i utrzymania każdego z segmentów klientów. Analiza jest tutaj pojęciem podstawowym. CI jest procesem wewnętrznym, którego celem jest prawdziwe zrozumienie kim są Twoi klienci i czego od Ciebie chcą. CI przewiduje ich potrzeby. Wyniki CI są następnie wdrażane poprzez CRM. CI wpływa na narzędzia data warehousing i data mining celem wydobycia, reorganizacji i analizy danych.

• Zarządzanie relacjami z klientami — customer relationship management (CRM). Są to operacyjne metody i narzędzia, takie jak kampanie marketingowe, do interakcji z obecnymi i potencjalnymi klientami bez względu na kanał komunikacyjny. CRM i CI dwukierunkowo dostarczają sobie nawzajem dane w ciągłym cyklu ósemkowym, widocznym na rysunku (Rys. 3). Operacyjny CRM generuje dane transakcji, które są wpro-

J. Kall: Promocja sprzedaży, czyli jak sprzedać więcej. (Business Press Ltd.) Warszawa 1997, s. 36.

Por. Senge. op.cit.; oraz T. Darenport, Managing Customer Knowledge. „CIO Magazyn" Jun 1, 1998; por. też: L. Edrinsson, Kapitał intelektualny. PWN, 2001.

* Potwierdzają to wyniki badań w polskich przedsiębiorstwach. Zob. B. Dobiegała - Korona, Innowacje a zarządzanie wiedzą o kliencie. Referat na konferencję Trans’03, SGH, 2003.

B. Dobiegała - Korona, T. Doligalski, B. Korona, Konkurowanie o kleima e - marketingiem, Difin, Warszawa 2004, s. 47 - 48.