5409391415

162 Współczesne trendy w zarządzaniu projektami

wyobrazić sobie funkcjonowanie biura wsparcia projektów w zupełnie płaskiej strukturze projektowej.

Konsultując swoje przemyślenia z liderami podobnych organizacji, jakimi zarządzał ówcześnie autor, trudno nie odnieść wrażenia, iż właśnie rozbudowane, dojrzałe projektowo, struktury organizacyjne, dawały przewagę w środowisku studenckich organizacji. Porównując zdolności organizacyjne kół naukowych, działających w formie płaskich struktur projektowych oraz dużych organizacji studenckich posiadających rozbudowane struktury, najczęściej macierzowe, wnioski są jednoznacznie korzystne dla tych drugich.

Oczywiście otwartym pozostaje pytanie o rolę kierownika projektu w takiej strukturze. Jak zauważa A. Kozarkiewicz, kierownicy projektów powinni posiadać pewien zakres samodzielności. Muszą oni jednak poruszać się w granicach wyznaczonych przez zarząd, zgodnie z kulturą organizacyjną panującą w danej firmie (a nie tylko grupie projektowej) oraz w celu osiągnięcia rezultatów nałożonych przez przełożonych [A. Kozarkiewicz 2012, s. 230],

Struktury macierzowe

Rozwiązaniem problemu umiejscowienia kierownika projektu w strukturze posiadającej piony funkcjonalnej, jest połączenie obydwu podejść w postaci struktury macierzowej [K. Goś 2015, s. 68], Tak też postąpiono w przypadku organizacji, kierowanej przez autora. Przyczyną takiego ruchu była chęć wzmocnienia roli koordynatorów projektów i przez to zwiększenie skuteczności realizowanych przedsięwzięć, a także poprawa wymiany wiedzy pomiędzy zespołami projektowymi.

Struktura macierzowa bywa opisywana w literaturze w trzech odmianach, jako słaba, zrównoważona i silna [J. Haffer 2013, s. 110; K. Goś 2015, s. 78 i nast.]. Poszczególne jej odmiany różnią się przede wszystkim uprawnieniami koordynatora projektu. W słabej i zrównoważonej strukturze macierzowej mają oni ograniczone uprawnienia w zakresie dysponowania zasobami. W przypadku silnej struktury macierzowej kierownicy projektów mają większą swobodę działania i są zupełnie wyłączeni z pozostałych struktur organizacji - tworząc niejako własny dział zarządzania projektami.

Autor, nie prowadząc na tamtym etapie zbyt pogłębionej analizy, doprowadził do implementacji „typowej” silnej struktury' macierzowej. Wszyscy koordynatorzy projektów zostali podporządkowani członkowi zarządu, który jednocześnie kierował komórką wsparcia projektów. Obok niego w zarządzie zasiadali również szefowie poszczególnych pionów funkcjonalnych.

Autor nie do końca, zdawał sobie wówczas jednak sprawę, iż w strukturach macierzowych naturalnym zjawiskiem jest, konflikt pomiędzy kierownikami projektów a zwierzchnikami komórek funkcjonalnych, odpowiedzialnych za realizację zadań bieżących [W. Walczak 2010, s. 177], Oczywiście w samym konflikcie nie ma nic złego, jeśli jest on elementem systemu kontroli interaktywnej, która opiera się na ścieraniu racji różnych osób. Jednak silą rzeczy, w tego typu sytuacjach, obok czynników obiekty wnych równie ważne stają się umiejętności i możliwości przekonywania innych [A. Kozarkiewicz 2012, s. 232],

Ponieważ jednak na posiedzeniach zarządu wszystkich koordynatorów reprezentowała jedna osoba i choć był to człowiek o bardzo wyrazistym charakterze,