5409391413

160 Współczesne trendy w zarządzaniu projektami

Wydarzeniem mogła być konferencja, szkolenie, wyjazd lub inna aktywność, jak choćby koncert czy zawody sportowe. Każdy z takich projektów wymagał pozyskania sponsorów, zorganizowania promocji, uzyskania zgody odpowiednich władz, zapewnienia obsługi logistycznej, pozyskania partnerów merytorycznych.

Mniejsze kola naukowe najczęściej są w stanie realizować jeden tego typu projekt w danym momencie - wówczas „zespołem projektowym” stają się de facto wszystkie aktywnie działające w nim osoby. Jednak, jako lider dużej organizacji studenckiej, autor miał ambicję przezwyciężenia tego ograniczenia - stąd zaproponował wdrożenie struktur}', którą z perspektywy czasu może określić, jako funkcjonalną. Bezpośrednią przesłanką do takiego posunięcia, byl konflikt, który pojawił się, gdy osoby odpowiedzialne za pozyskiwanie partnerów biznesowych rozpoczęły rozmowy z tym samym potencjalnym sponsorem, nie koordynując działań między sobą. Był to z resztą jeden z wielu przy kładów problemów, jakie pojawiały' się w momencie realizacji kilku projektów jednocześnie.

W organizacji wydzielone zostały, zatem „piony” odpowiedzialne za realizację typowych zadań, jak szukanie sponsorów, prowadzenie działań promocyjnych czy obsługa logistyczna. Osoby działające w określonych pionach nie tylko sprawniej koordynowały' zadania określonego rodzaju, ale także mogły dużo efektywniej zarządzać wiedzą w organizacji. Piony, w przeciwieństwie do zespołów projektowych były strukturami trwałymi i nie ulegały rozwiązaniu po zamknięciu określonego działania, możliwe stało się także sprawne wykorzystywanie tych samych zasobów do realizacji działań pomiędzy projektami.

Wprowadzona struktura funkcjonalna, w której szefami pionów zostali członkowie zarządu miała także dodatkową korzyść: umożliwiła logiczne zarządzanie całą organizacją i prowadzenie jej w określonym kierunku. Jak bowiem zauważa Kozarkiewicz, poszczególne projekty’ nie mogą być autoteliczne. Rezultaty projektu muszą być spójne z celami organizacji. Zapewnienie takiej spójności nie może się jedynie ograniczać do etapu planowania, na którym określa sie rezultaty. Musi ono występować cały czas poprzez zarządzanie strategiczne portfelem projektów [A. Kozarkiewicz 2012, s. 229 i nast ]

15.3. Rola kierownika projektu

Struktura funkcjonalna ma oczywiście jedną, bardzo istotną wadę, z punktu widzenia zarządzania projektami - nie uwzględnia kierowników projektów, pozostawiając ich rolę mocno niedookreśloną. Wydaje się, że to właśnie umiejscowienie kierowników projektów w hierarchii służbowej jest kwestią kluczową dla określenia relacji między projektem a strukturą organizacyjną. Rola lidera projektu została poddana analizie literaturowej w perspektywie kompetencyjnej, co wydaje się właściwie oddawać poglądy na rolę, jaką osoby te odgrywają w organizacji.

K. Piwowar-Sulej przedstawia dwa podejścia do kompetencji osoby kierującej przedsięwzięciami. W tradycyjnym ujęciu zarządzania projektami, polegającym na sekwencyjnym wykonywaniu jasno zdefiniowanych faz, rola kierownika projektu sprowadza się do koordynacji zadań i dążeniu do zapewnienia ładu i porządku w ich wykonywaniu, z wykorzy staniem standardowych narzędzi. Z kolei w nowoczesnym, dynamicznym, adaptacyjnym podejściu do procesów zarządzania, kierownik staje się bardziej mentorem, osobiście zaangażowanym liderem.